育才

　　基于公司發展戰略、先進制造技術與設備的發展趨勢、員工個人發展需求和相關方需求，基于滿足崗位職業資格標準要求，作為培訓策劃出發點，分解員工能力拓展、管理人員資格取證、特殊工種取證、技能鑒定及焊工培訓計劃，動態調整，監督實施，并注意實效。

　　探索技術員工、管理員工、技能員工的成長規律，分層級優化能力拓展項目、培訓課件、師資隊伍及培育方式，按規劃、分梯隊鞏固核心人才優勢。

　　技術員工、管理員工堅持以崗育人，推行崗位工作模板化與流程接口標準化。堅持自學與集中培訓相結合，“請進來”與“送出去”相結合，并加大繼續教育的投資。

　　技能員工堅持以職業技能鑒定及技能競賽為牽引，堅持通用性培訓和專業性培訓相結合，堅持干中教與學(OJT)和應試型結構能力培訓(ESA)相結合，堅持在班組建設與管理的精細化執行中落實教與學，倡導開展技術講座、技術比武、技工問答、發表論文、理論測試、知識競賽等形式培訓，激勵標桿，激勵主動學習和相互學習。

　　建設高技能人才培訓基地，探索校企合作模式，探索規模和速度并重的高技能人才培養途徑。

　　倡導上級是教練，不能培養下屬的領導不是好領導，不能舉賢薦能的領導不是合格領導。

　　留才

　　堅持勞動合同和心理契約雙重紐帶，堅持以待遇留人、事業留人、感情留人、環境留人，引導員工與公司的目標一致、價值趨同。

　　堅持“以崗定級、以級定薪”。

　　堅持“勞動力價格與市場價格接軌結合績效考核”的薪酬分配原則，堅持“稀缺人才高高于市場價格，核心人才高于市場價格，通用人才等于市場價格”的定薪策略，讓一般員工過得去，讓優秀員工過得好。

　　在保障員工基本保障及休息休假權利的同時，堅持短期激勵與長期激勵相結合，積極實踐有助于員工成長的多形式激勵組合，滿足員工多元化、多層次需求。

　　堅持人才的職業生涯規劃和職業化發展，建立三條基本職業通道：A系列做行政管理、B系列當技術專家、C系列成為技能專家。設計各崗位間縱向提升的成長周期、晉升渠道及方式，豐富員工成長路徑，實現有序發展。堅持能上能下、能進能出并與分包商員工相互轉化的市場化用工機制。

　　堅持人才在兩類法人、內部各板塊之間的有序流動，通過事業的持續壯大，搭建員工橫向交流平臺;通過安裝、維護、檢修各業務的持續發展，增加員工內部縱向躍遷機會。

　　堅持人才正常輸出，堅持人才非正常流失的領導問責制。

　　信息與檔案

　　完善人力資源數據庫，堅持不能用于統計分析的數據是無效數據，堅持不能進入信息系統的數據就不能最大化促進生產力。

　　堅持管好員工檔案是保障員工切身利益的前提。