A公司是一家大型工程設計公司，承擔著國家大型工程項目的設計工作，業務范圍涵蓋了從項目工程咨詢、安全分析、工程主體設計到項目的土木工程設計。項目周期長，設計工作復雜，一般從前期可研到最終設計完成，要歷時4到5年的時間，提交幾萬張設計圖紙。

　　由于公司成立時間短，人力資源管理比較簡單和粗放，還停留于人事管理階段，主要問題表現在四個方面：

　　一是缺乏有效的工作分析。工作分析是其他人力資源管理模塊的起點和基礎構件之一，要做到人和職的匹配，就必須對工作進行合理的分析。主觀上A公司缺乏人力資源規劃，還未建立完善的工作體系，對已有的項目成果進行系統和完整的梳理，同時客觀上國內完成的項目數量僅有3個，項目設計相關數據積累不足，這些造成了A公司未能對每一工作、每一崗位在環境、時間、作業活動、任職者四個要素方面的差異進行有效的分析和評估。

　　二是薪酬支付依據不合理。由于缺乏有效的工作分析作為定薪酬的依據，A公司采用了傳統國有企業的薪酬支付方法，實行行政級別套算，這使得薪酬差異未能體現崗位對任職者在知識、技能、能力等方面要求的差異，也造成了公司薪酬支付與人力資源市場供求情況脫節，使得有些關鍵崗位薪酬支付過低難以獲得優秀的人才，有些崗位薪酬支付高于市場行情，增加了公司人力成本。同時，公司在支付績效工資方面，是采取“18個月固定工資”作為個人獎金，績效工資是個人固定工資的乘法結果，沒有體現崗位應有的價值貢獻大小，薪酬導向性差。

　　三是考核體系缺失，這表現在：A公司還未建立完善的考核組織體系，沒有建立明確的考核關系;考核指標體系也在建設中，還未形成有效的考核內容體系;還沒有制定合理的考核制度和考核流程，考核周期也不明確。

　　四是激勵不足。這主要表現在兩個方面，一是薪酬的提升依賴于職位的晉升，二是職位的晉升“排資論輩”的現象嚴重。這是由于缺乏有效的工作分析以及薪酬體系的不合理，無法為員工提供在崗位上薪酬上升的空間，同時績效管理體系的缺失，造成人員晉升和提薪的依據不足。考|試/大這些都導致了A公司在員工激勵上的導向性、針對性和時效性的不足。

　　因此，A公司希望能夠參照傳統的工程設計項目的勞動定額法，建立基于價值貢獻的產值分配的管理模式。

　　勞動定額法是，通過同一成果消耗的工時進行大量準確的統計，得出工作所需要的標準工時，作為成果價值的衡量尺度。這就需要有一個前提，就是行業發展比較成熟，客觀上已經完成大量的同一型號的工程設計項目，并且每一個項目的成果體系已經標準化。然而，客觀上，A公司所處的整個行業僅僅完成了3個項目，一是難滿足大樣本的統計要求，二是成果標準化體系還未建立，還無法滿足用準確的標準工時來衡量工作成果。同時，勞動定額法關注的是產品轉化過程中的工作時間消耗的差異，而沒有關注到不同工作內容對所需要的知識、技能、能力等因素的差異。這在計劃經濟體制下或許可行，但在市場經濟條件下，薪酬支付既要關注投入時間的差異，又要考慮外部市場對不同類型人才的定價水平的差異，是顯然行不通的。

　　綜合來看，A公司基于價值貢獻的產值分配管理模式，既要考慮不同生產部門、科室的工作時間的差異，也要符合工時數據不足的客觀現實，同時更重要的是要關注不同生產部門、科室人力資源投入上的差異。

　　采用點數法結合標準工時分配結構，來作為一個項目在A公司生產部門間、科室間產值分配的依據，綜合地解決了上述問題。一個標準工時點數，代表一個標準工時的標準價值貢獻(標準工時在這里不同于我們平常所指的月、星期、天、小時，只是作為一個時間標準單位)。工時分配結構，是指一個標準項目下各生產部門、科室大致的生產時間結構比例，主要是滿足于工時數據不足的現實，只能采取模糊切割，取得相對的時間比例。

　　不同部門標準工時點數確定的主要工作由兩部分構成，一是評價依據(評價指標和指標權重的確定)，二是對不同部門、科室進行評估。

　　從系統的角度來看，生產由資源投入、過程轉化和產品產出三部份構成。投入類指標，考慮到產值分配管理模式是服務于獎金分配，重點關注的是人的智力資源的差異，因此選擇了知識技能指標作為二級指標，三級指標包括知識技能廣度、知識技能深度、與核心業務相關性和稀缺性。過程類指標，分別選擇工藝難度和工作溝通作為二級指標。工藝難度指標是指工程設計項目要求設計人員必須達到的工作投入程度，來對設計要求的譯碼、分析、理解、判斷，以及運用新的設計概念、思想、方法、工具等進行模塊設計，以滿足項目的設計要求，分別由復雜性和創新性指標構成。工作溝通是指運用各種溝通方式，在組織內、外有效地建立工作間的協調與合作的關系，以滿足工作對獲得其他個人或機構的有效支持的特殊要求，促進工作的順利、有效的開展，包括溝通頻率、溝通范圍和溝通風險三個三級指標。產出類指標，主要是考慮工作對公司潛在定性的市場競爭力影響和定量的財務影響。

　　指標確定出來后，采取關鍵特征法，對指標進行分級，以及每一級別的特征描述和分數確定形成量分表。

　　權重的確認，可采取德爾菲法加定量分析法，選擇行業專家對不同指標之間相對重要性進行評分，然后通過層次分析法得出指標間的相對重要性得分和所有指標的總得分，最后得出不同指標的百分比。

　　在評價指標和權重確定后，組織各部門和科室負責人、各項目設計總工程師以及行業專家，對各部門和科室的各項目指標進行評級，接著計算不同評價人對各部門和科室的打分，然后采用算術平均法得出各部門和科室的平均得分，最后選取一個科室作為標準計算各部門和科室的一個工時標準點數。

　　但是，由于A公司工程設計項目周期長達4至5年，有多個設計項目同時開展，并且除了設計項目外還有研發項目，以一個項目作為一個產值分配周期顯然不太可行，在實際操作中還必須分解到年度、季度和月度，以一個年度作為完整的分配周期。這必須依賴于兩把尺子，一是項目進度計劃體系(由一級、二級、三級等里程碑體系和時間表構成)，二是年度經營計劃(在項目進度計劃體系基礎上，分解到年度、季度和月度的工作產出)。在年度的考核管理中，分月度、里程碑驗收和年終三類考核，月度考核成果提交的及時性，里程碑考核驗收的一次通過率，年終考核整年度的工作質量。