大約在2003年前后，素質模型在國內刮起了一陣旋風，從理念到實踐，在咨詢機構和企業(yè)人力資源主管的合力下，大有一起而上之勢，更有人提出以基于素質的人力資源管理體系取代傳統(tǒng)的人力資源模型的主張，不少人甚至將2003年稱作人力資源領域的“素質年”。兩三年過去了，這陣風似乎逐漸平靜下來，再回頭去看看那些在國內素質模型率先實踐的企業(yè)，以及考察那些即將在該方面所有動作的企業(yè)，我們更多的感到素質模型在國內的落地、生根遠遠沒有當初預期的那樣樂觀，相反，它還需要一個漫長的過程。因此，結合這些年來大量企業(yè)的實踐，本文將重點談談企業(yè)在素質模型實施過程中的一些主要難點，并作相應的解析。

　　本文所提到的實踐企業(yè)及相應案例主要來源于以下三類企業(yè)：其一是國內標桿型企業(yè)，如華為、萬科;其二是在國內的某個行業(yè)居于領先位置、有一定影響力的企業(yè)如聯(lián)通、美的;其三是某些隱形明星型企業(yè)，這些企業(yè)可能名氣還不足夠大，但是在其細分市場往往擁有全國甚至全球數(shù)一數(shù)二的位置，其中后兩者包括了我們在咨詢實踐中的客戶和我們考察過的企業(yè)。這三類企業(yè)基本上是當前國內企業(yè)應用素質模型的主體和先鋒。

　　難點1：建立素質模型過程中的困惑

　　建立素質模型一般不外乎以下四種方法：戰(zhàn)略演繹法、標桿研究與參考法、BEI(行為事件訪談)、基于數(shù)據(jù)庫的選項法。如何取舍、組合使用這些方法往往直接影響到素質模型的有效性。

　　首先談談戰(zhàn)略演繹法。由于員工個人的素質來自組織能力的要求，而組織的核心能力又是由公司的戰(zhàn)略決定的，特別是這些能力可能包含了未來需要，但是現(xiàn)在公司內部尚不具備，這種能力只能通過戰(zhàn)略演繹來實現(xiàn)，因此，戰(zhàn)略演繹法是建立素質模型的最重要手段，在素質模型初步建成后，公司戰(zhàn)略同樣又成為檢驗素質模型的重要標準。戰(zhàn)略演繹法不但重要，而且在建立素質模型中的過程中幾乎是不可跳過的。這不但決定了素質模型方向是否與公司發(fā)展一致，而且也決定了素質模型能夠在公司順利執(zhí)行下去。一個借由戰(zhàn)略演繹法而與公司經(jīng)過了充分溝通素質模型，代表了公司高層的高度參與和認可，這是執(zhí)行過程中不可缺少的要素。

　　我們所了解到的一些案例中，那些跳過了這一環(huán)節(jié)或者試圖在這一環(huán)節(jié)中輕描淡寫，一筆帶過的素質模型項目，在后續(xù)的執(zhí)行過程中幾乎都遇到了麻煩，最嚴重的一個案例是，素質模型建立起來后，恰好公司高層變動，于是所有的成果跟著束之高閣，再也沒在公司出現(xiàn)過。我們后來了解到，這個素質模型一開始就沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，參與者主要是公司的中層干部，所以它不被認同也就成了理所當然。

　　所以，盡管一個戰(zhàn)略研討會的過程會比較麻煩、費時，卻是建立素質模型不可或缺的。特別是對那些由公司內部發(fā)起該項目、沒有借助外部咨詢架構的公司來說，它們往往更容易忽略這一過程，例如如果由人力資源部發(fā)起的話，它們往往沒有習慣(有時候也是沒有能力)發(fā)起這些戰(zhàn)略層面的重大會議，而這個時候其實已經(jīng)注定了這個項目早成了人力資源部在本專業(yè)領域(而非公司業(yè)務需要)的一次自娛自樂的活動，未來遇到麻煩是必然的。

　　建立素質模型的另一種途徑是BEI。毫無疑問，通過BEI，對比足夠樣本量的優(yōu)秀員工群和普通員工群，以此來發(fā)現(xiàn)能帶來優(yōu)異業(yè)績的素質特征，是最有效、最嚴謹?shù)慕�立素質模型的辦法。但是，對于中國的很多企業(yè)來講，通過BEI來歸納素質卻不是首要的、有效的方法。

　　首先是基于BEI的歸納法假設通過對比績效優(yōu)異員工和績效普通的員工可以發(fā)現(xiàn)那些帶來高績效的素質，但是對很多企業(yè)來講，這個假設并不成立，因為這些企業(yè)往往根本沒有足夠的優(yōu)秀員工的樣本，除了那些有多年管理沉淀、規(guī)模夠大、管理水平較高的少數(shù)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)都存在這個問題。這個時候就需要具體問題具體對待，一般來講，取消績效優(yōu)異與績效普通組的對比，改為選擇少數(shù)幾個確實優(yōu)異的員工進行更為深入的訪談，結合對這個訪談群體非常熟悉的員工(一般是它們的主管)進行團體討論、再結合戰(zhàn)略演繹、標桿研究，這樣的出來的結果就比較切合實際。

　　而對某些企業(yè)來說，其業(yè)務模式與某些標桿企業(yè)非常相似，在戰(zhàn)略也明確的情況下，以標桿參考法和戰(zhàn)略演繹法為主就可以了，基本上不需要做大規(guī)模的訪談。例如我們做過的一家企業(yè)，其業(yè)務模式與華為的某塊業(yè)務幾乎雷同，戰(zhàn)略也是跟隨型的，我們采用了多種方法，結果發(fā)現(xiàn)針對某個職位族的素質模型與華為的有80%以上的重合度。事后證明，用上述兩種方法就基本上可以了。

　　基于素質模型的數(shù)據(jù)庫的選項法一般采用問卷調查的方式進行，這種方式?jīng)]有足夠的理論支持，在很多失敗的項目中，我們倒是發(fā)現(xiàn)這些項目是以這種方式為主的。因此我們建議盡量少用該種方式，即便要用，也是只能作為輔助方式。

　　因此，重要的不是哪種方式最好，而是根據(jù)公司情況如何取舍，哪種組合最有效。

　　在建立模型的過程中還有一個問題，就是不少公司很自然地就把素質模型建成行為模型了，在一個模型里列出的素質(其實就是行為)往往達數(shù)十項。這種做法違背了兩個關于素質的法則，其一是素質的假設是素質是導致員工產(chǎn)生高績效的某些東西，而過于具體的行為顯然不支持這個假設，某些具體的行為既可以出現(xiàn)在高績效員工身上，也可以出現(xiàn)在低績效員工身上;其二是數(shù)量過多則無法評估，無法評估即是沒有價值，關于這點，我們有一個建議，素質模型所包含的項數(shù)有一個黃金法則，即在7加減2項范圍內最好。例如百事公司的領導力模型為6項，GE對管理者的要求是4E1P，即5項，萬科的領導力模型為8項，美的某事業(yè)部管理人員素質模型為9項，等等。

　　第二個難點和第三個難點是素質的評估問題和素質的應用問題。在說明這兩個難點之前，我們先來了解一個與之相關的案例：

　　萬科50人與500人的故事

　　提到萬科，人們很容易聯(lián)想到另一個名詞“職業(yè)經(jīng)理人”。這家歷史僅20多年的中國房地產(chǎn)企業(yè)，其建造能力已經(jīng)可以與同行的世界標桿，擁有半個多世紀歷史的美國HOMESPULT相媲美。由于房地產(chǎn)項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業(yè)如制造業(yè)那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才“黃埔軍校”，是什么原因使得萬科在如此高速的發(fā)展中，職業(yè)的管理者源源不斷地涌現(xiàn)?

　　簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用“50”和“500”兩個數(shù)字來概括。

　　每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理后備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。

　　對于500人，萬科會采取問卷評估與反饋(萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷)、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計劃，如輪崗、雙向交流等。

　　對于50人，萬科通過360度訪談、領導力發(fā)展中心(評價中心用于培訓和發(fā)展)以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發(fā)展了其能力。在領導力發(fā)展中心實施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等高層都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

　　更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業(yè)績優(yōu)異，且的確具備萬科對管理人員資質要求(萬科將素質稱作資質)的人選，在公司用人之際，基本上不需要做太復雜的評估程序，通過有關主管的討論即可敲定人選，予以任命。通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，萬科實現(xiàn)了其管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。