任職資格管理是整個企業管理基礎平臺，它是文化生根的土壤，通過不同職位知識、技能、價值觀、行為準則、成果貢獻要求的個性化設計，能使公司文化轉化為員工的行為。是真正實現企業文化從“墻”上到“地”上的有效管理技術。

　　首先，任職資格管理本身代表著一種文化。

　　一、績效導向。整個任職資格管理的內容分為三個部分：投入(通過知識、技能的投入)、過程(在工作中的行為表現)、產出(在工作的成果)。工作產出是任職資格管理的落腳點。工作產出包括三部分：本職位的業績、人員的培養、文化的傳播。通過對任職者資格等級的認證，確保任職者在工作中只有產生上述三方面的成果，才有可能獲得相應的資格。因此，任職資格管理的核心是指向任職者的績效，這種績效更多是一種對長期績效的關注，如：人員的培養、文化的傳播對組織績效是一種長期貢獻。

　　二、關注細節。任職資格管理中對行為的要求是精準度非常的高，可以說是每一步驟都有嚴格的要求。它是把優秀績效員工的標準化細節行為進行了固化，并在此基礎上不斷的完善，以此作為行為的尺子，去量度同一職位的所有員工，以此來促使整個職位所有員工的都關注細節。如：在某知名公司行政接人員的任職資格的迎賓行為模塊中，下列事項要求考慮到：

　　A、客人是否需要鮮花(部分海外客戶)迎接;

　　B、客人是否需要打歡迎牌(重要客人、特殊客人的歡迎牌可單獨制作);

　　C、迎接客人是否需要攝影、拍照;

　　D、客人是否需要使用機場貴賓廳。

　　從上述的行為模塊可經看出：任職資格的職業化行為都是非常注重每一個細節。關注細節是職業化行為的一個衡量標準。

　　三、標桿管理。任職資格的開發過程是首先選取職位上的標兵，從標兵的特征中挖掘職位要做到績效優秀所需的知識、技能、價值觀、工作行為，從而形成職位的任職資格標準。因此，任職資格管理實質上是一種標桿管理、榜樣管理。在公司沒有任職資格體系時，公司鼓勵員工向榜樣學習，但榜樣非常抽象，不知道如何學。有了任職資格系統后，榜樣非常具體，一舉一動都描述在了職位的任職資格中了，容易學習了。

　　其次，任職資格管理通過選擇與公司價值觀與文化導向相一致的人進入公司和已入公司的人獲得職業發展來確保文化落地生根。

　　在任職資格的管理中，對每一職位都有品質、動機、個性特點的要求，這些要求與公司的企業文化是保持一致的。通過對每一任職者進入、縱向提升、橫向流動進行篩選，確保認同符合職位要求的人進入公司或得到發展，從而保證企業的文化得到員工認同。如：某大型跨國公司的企業文化中有一點是要求員工關注客戶，善于發現客戶的需求。在招聘新員工時，首先讓新員工在臺上做自自我介紹，并且還要介紹一個自已感覺處理最好的一件事。臺下應聘人員有的專心聆聽，有的交關結耳。等面試完畢后，演講口才非常好的員工沒有被錄取，而臺下認真聽的員工，雖然品才有點差，但是被錄取了。原因何在?因為公司的文化是關注客戶的需求，認真聆聽是關注別人的一種行為體現。習慣于關注別人的人，才善于關注客戶。

　　總之，任職資格管理系統是企業文化落地的平臺，不同的企業文化決定著不同的任職資格管理體系。任職資格管理體系承載著公司文化不斷沿續、不斷發展。