在提高領導力時，領導者們面臨的最大挑戰并不是理解提高領導力的方法，而是在于將我們對領導力的理解付諸行動。

　　長期以來，一直存在于絕大多數領導力發展計劃的錯誤假設是：“一旦理解了，就可以執行。”然而，這個假設在我們的生活中并不奏效，在領導力發展項目中也并不例外。

　　舉例而言，如果“理解=執行”的等式成立，那么所有知道如何保持健康飲食和工作的人們的身體都應該非常強健。事實上，幾乎所有的美國人都知道我們應該做什么，我們對于節食和鍛煉的重要性的了解也是逐年遞增。那么，為什么我們現在的體重比歷史上的任何時刻都要重呢?為什么肥胖如今成了一種新型流行病呢?事實是我們都知道怎么去保持體型，但我們都沒有去這么做。我生活在加利福利亞，我們的州長阿諾 . 施瓦辛格說過這樣一句話：“沒有人能通過看我鍛煉來增加他們自己的肌肉!”的確如此!

　　領導者需要行為規范

　　企業投入了大把鈔票來為他們未來所需要的領導者規劃行為規范，我大概看過上百種這樣的規范，甚至其中有70份左右就是我協助寫的。它們中的絕大部分起了一定的作用。這些規范一般都是要求領導們具備正直無私的品格，重視客戶服務，生產高質量產品，發展有潛力的員工并鼓勵革新。這些規范中有的圍繞價值觀設立，而有的圍繞競爭力設立。一些人說這兩種核心基本上相同，只是用不同的語言來反映了他們的企業文化。無論如何，大部分的企業清楚它們需要什么樣的領導者，并清楚地表述了對他們的行為規范的要求。

　　而在沒有設立這樣的領導力行為規范的企業中，領導者們仍然可以通過閱讀這方面的書籍來了解他們應該做什么。在我與凱茜 . 格林伯格等人一同撰寫的《全球領導力：下一代》一書中，描述了對包含120個跨國公司的200名潛在領導的研究結果。像其他的同類書籍一樣，這本書描繪了一個未來所需要的領導力的藍圖。庫澤斯、波斯納、辛格、弗克曼、CCL機構、PDI公司以及其他個人和機構都曾經出版過有關這個課題的書籍。我認為任何一個哪怕只是基本上符合這些書中所提到的行為規范的領導，都會被認為是一個出色的典型。這些書清楚地告訴了讀者們他們應該做些什么。

　　理解與執行間橫亙鴻溝

　　我有幸和一個世界上首屈一指的公司的CEO及其2000名高管在一起工作。這個公司開發了一份十分清晰的他們所需要的領導者的行為規范。這個公司的領導者們都將會收到一份360°的反饋報告來描述他們的實際行為是否符合所要求的行為規范。在培訓中，這些領導者需要與同事們一起討論，并讓同事加以跟蹤并提供反饋來檢查改進情況。在培訓的最后，這些領導者需要接受一個私人調查，來看他們是否愿意做這個計劃中所要求他們做的事情。基本上所有的人都表示他們理解并看到了做這些事情的價值。他們近乎要以發誓來表達他們愿意與同事們一起在需要提高的領域取得進步，并逐漸讓自己做得更好的決心。

　　一年之后，這一批領導者和他們的同事接受調查來看項目的結果如何。有大概2/3的人的確兌現了他們的承諾，他們通過磨煉看起來變得更加地高效。然而，另外一些人這一年卻什么都沒有做到，他們被認為沒有任何的發展。而這場培訓本身對他們來說效果看起來仿佛是肥皂劇。

　　霍華德 . 摩根和我在進行一項涉及8家大公司和86000名參與者的領導力開發的項目后，在2004年的秋天發表了一篇名為《領導力是交流的運動》的文章。與前面所提到的2000名領導者一樣，這個項目中的每一位領導也會收到一份反饋。他們都被交代了一些簡單的幫助他們與同事們合作并使他們變得高效的方法。

　　我們研究的結果顯示在理解和執行之間有著巨大的鴻溝。那些什么都沒做的領導者們和完美執行了所要求的任務的領導者一樣，他們都知道他們應該做些什么。令人驚訝的是，那些什么都沒有做的領導者們給這個項目同樣評了一個很高的分數。事實上他們不但知道他們應該做什么，他們同樣也知道這么做的價值。

　　這些年來，我有機會采訪上百名歸于“什么都沒做的”一類的領導者。我一般都會問他們為什么不做那些在領導力發展項目中他們曾經表示要做的事情。他們的回答從來都與其道德規范無關。盡管現在道德敗壞的例子很多，但我所認識的那些領導者一般都是道德高尚的人。他們不會說謊也不會偽造，他們都認識到了他們需要改變并且這是應該做的事情。他們的回答也從來不會與智商和理解能力掛鉤，事實上他們都是聰明絕頂的人，他們不只認識到了做他們所要求做的事情的價值，他們也都非常理解為什么要這么做以及怎么做。

　　于是，我們的調查就給我們描繪了一幅有趣的畫面：人們并不會因為參加了各種計劃或是聽了煽動性的演講而有所提高。他們提高自己能力的惟一方法是認真挑選一些對他們來說重要的，需要提高的方面，并讓他們身邊的人來幫助他們有紀律的、有規劃的提高。領導力的提高需要的是時間、服從以及紀律，而不僅僅是理解。

　　附文：如何從“知”到“行”

　　領導力并不能依靠參加培訓或聽講座得到提高，只有靠實際著手改變現狀、整合自身團隊付諸行動才能達到目的。

　　領導者個人先考慮當下自己最想改變的是什么，馬上付諸行動。要簡單有序地施行，堅持不懈地推進!謹記“我了解了”和“我做了”之間的天壤之別。若有需要就盡快求助，不要覺得尷尬;如果無需幫助，那么最好就立即實行。

　　對于企業而言：首先，同樣謹記“了解”和“實行”之間的天壤之別;別給領導者過多的信息，他們的業務已夠繁忙;不要把“簡約”等同于“容易”;不要指望靠培訓、講座或口號來獲得實際的改變;不要以為幾天的培訓課程就能帶來領導力的改善。企業需要時刻準備為領導者提供持續的推進、支持和鼓勵機制—這樣做固然不容易，但是物有所值!