1、管理工作不能“等”

　　在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：等待上級的指示上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費等待下級的匯報任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推�！� 等待對方的回復我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦?你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。

　　等待生產現場的聯系職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及時解決。

　　這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據不同企業的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用6W2H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也許更好一些。

　　2、把無序變有序“沒有規矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

　　職責不清造成的無序由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

　　業務能力低下造成的無序素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序;當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被************，人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規范化的高手，能把復雜無序的工作標準化、規范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

　　有章不循造成的無序隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。

　　業務流程的無序直線職能制的縱向部門設置，對橫向的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通�？紤]以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成，需要反復協調，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項管理規定，也許會發現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接則語焉不詳，實施時就會造成無序。

　　這些無序出現的頻次多了，就會造成企業的管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。

　　3、協調不力企業喪失凝聚力所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1+1>2的協同效應。因此法約爾把協調視為管理的一項基本職能。而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費。

　　工作進程的協調不力由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯系，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

　　上級指示的貫徹協調不力對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。

　　信息傳遞的協調不力信息流轉到某個部門出現了停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作。

　　信息沒有分類匯總，停滯在分散之中;信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態之中;信息不準確，造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

　　業務流程的協調不力絕大多數的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及時搞好協調，業務流程就不能順利運行，會造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。

　　協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。

　　即使對于大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平較高的企業，協調也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為了解決協調問題，把我們生產管理部設定為生產經營相關聯工作的總協調部門，后又給予部分指揮權限，雖然理順了一些工作，但協調成本太高。

　　目前，我們正在嘗試進行組織結構調整，減少縱向的職能部門數量，通過對部長、科長的授權，建立項目責任制，逐步打通橫向業務流程中的瓶頸，分階段地實現業務流程的重組和再造。

　　4、讓閑置的“動”起來我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產經營要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

　　固定資產的閑置過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產的閑置，廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出現在高層領導身上，因為他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至領導者有意識地夸大預期效果。

　　職能的閑置或重疊公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責 .錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。

　　工作程序復雜化形成的重疊在某些情況下，對于一些不重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果沒有上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費?上級如果擔心失去權力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡化流程，提高效率。

　　人員的閑置人多好辦事，都強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例如總務部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就會以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。

　　信息的閑置在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，應當從中汲取有用的信息，經過匯總、分析等處理，進行放大輸出;但有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。