并購是企業擴大規模、增強企業競爭實力的重要手段，通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加。所謂協同效應就是通常所說的1+12效應，即并購后企業生產經營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業的效應之和。對于被并購的企業來說，并購發生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業必然產生協同效應，企業只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能創造1+1〉2的增值效益。

　　整合什么資源才能更好地發揮其增值效益?市場資源、社會資源、供應鏈資源、人力資源等，無論是什么資源的整合，最終還是依賴于人力資源的作用發揮創造出整合的價值。因此，多數的企業都會從被并購企業人力資源系統整合做為切入口。

　　如何進行有效的整合?首先對并購的企業人力資源管理現狀進行診斷，其中重要的是對現有管理者的綜合素質摸底測評，目的是對人員表現現狀做到心中有數，以便于事后的組織結構優化及關鍵崗位配置;其次，進行組織結構的梳理及關鍵崗位人員地調整及合理配置，找到合適的人做合適的事，把想做、愿做、能做、做成事的人選拔上來;第三、梳理關鍵的人力資源制度，如薪酬制度、績效制度、員工晉升等與員工切身利益關切的制度;然后分步組織推進、實施，實施過程中不斷修正優化、對執行效果很差的部門進行懲處，對非能力因素且表現很差的部門主管，可以免職處罰。

　　并購企業人力資源整合工作基本步入正規后，需要界定清晰集團人力資源部門做什么?不做什么?并購的公司自身的人力資源部門需要做什么?也就是雙方在人力資源管控過程中的職責界定。被并購企業人力資源部經理可以由集團外派，也可以企業自身產生，但專業管理輸入端歸口集團人力資源管理中心;不論選擇什么形式，這與集團對下屬企業管控模式的定位相關聯。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。

　　人力資源整合中除了運用人力資源專業的手段、方法;更要注重文化的注入，因為理念的轉變才是員工行為改變的內在動力，單純通過制度推進的變化，往往也會出現反復或反彈的現象;比如績效制度的推進，開始評價成效顯著，可是做著做著又被流于形式或形同虛設的描述所代替;究其原因，是上有政策、下有對策;因為是被動的接受，不是管理者們自己發自內心想做，因此，要么是敷衍、要么就是出現上述原因;

　　人力資源整合既是制度層面，更是思想層面，尤其是關鍵管理者的思想達成共識的整合，因此在整合的過程當中，更要去影響關鍵領導者及管理團隊，因為他們才是人力資源管理實施的主體，他們發自內心的想做，人力資源管理的整合工作才能取得圓滿的成功。

　　整合中的關鍵人物、關鍵時機、關鍵事件、及被并購企業自身固有文化理解也是需要策略把握，沒有通用或通吃的策略與方法，適配的方法才是最好的。