原因二：制度安排的問題

　　長期以來，企業更多考核的是員工，而沒有把經理層包括在內，使得他們認為績效考核就是企業賦予自己的權限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時可以懲戒表現差、不聽話的員工，以更好地體現自己作為經理的威嚴。

　　這使得經理人員沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務就行。

　　原因三：職責界定不明確

　　翻翻經理的職位說明書(如果有的話，很多企業的經理根本就沒有職位說明書!)，你幾乎很少能找到關于績效管理職責的界定，很少有企業在經理的職位說明書里規定經理在績效管理方面必須做哪些工作。這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付，“反正這又不是我的職責所在，我只是完成你人力資源部的任務而已”，持有這種思想的人大有人在。

　　這種職責上的混淆，使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部給他們添加的額外負擔，這樣的操作，你怎么可能保證你的績效管理制度被執行好?

　　原因四：績效管理是與人最為密切的工作

　　這一條原因，是存于經理內心深處的，也可以說是很多經理潛意識里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內心深處抵制一切與績效考核有關的工作，不管你把績效管理的作用描述得多好，他們寧愿保持現狀!

　　專家觀點

　　一個簡單的解題思路

　　關于如何解題，不想說太多，只是提供一個簡單的思路，以供參考，更多的解決辦法要結合自己的實際去扎實地做!

　　第一：制度設計更加人性化

　　所謂人性化，就是把員工作為績效管理的主人來看待，而不是一味地當成暗箱操作的對象。要把員工當成績效管理的主人，你的制度設計就得把持續溝通的思想融入到整個績效管理的過程中，以提高員工的績效為目的，把直線經理看作員工的績效合作伙伴，讓直線經理和員工始終站在一起，共同完成績效管理的過程。

　　第二：基礎管理要不斷完善

　　所謂完善基礎管理，主要是指更新經理和員工的職位說明書，使之更加細化，職責權限更加明確，更重要的是，一定要把績效管理作為經理的一項重要職責寫入他們的職位說明書。

　　第三：加強對經理的績效管理

　　要想使經理做好員工的績效管理工作，首先必須先把他們的績效管理工作做好，使他們感受到壓力，使績效管理更具連續性。

　　第四：人力資源部要成為直線經理的績效合作伙伴

　　在推行績效管理制度的過程中，人力資源部應盡量淡化自己作為監管者的角色，實際上我們也不提倡人力資源部表現出太強的控制欲。相反，我們認為人力資源部作為直線經理的績效合作伙伴，與他們一起做績效管理，將對績效管理制度的推行更加有幫助。這就要求人力資源部在不斷提高理論水平的同時，也要更多地進行實踐，更多地與直線經理合作，幫助他們不斷朝正確的方向前進，使他們的績效管理技能不斷獲得提升，成為他們自己領域的績效管理專家，使績效管理真正成為幫助他們進步、發展和成功的平臺!