一套行之有效的專業培訓體系，可以幫助企業員工系統地、有針對性地提升職業技能與職業素質，使之適應企業發展的需要。這也對培訓部門提出了培訓向系統發展、向專業集中、向工作貼近的要求。

　　培訓體系不是簡單的課程堆砌，其實質是企業對某類人才的培養發展機制。根據企業總體戰略目標，明確該目標下對企業某一職種人群(如營銷職種、應用技術服務職種、財務職種等)的功能定位與職責要求，基于組織總體要求提煉出完成企業戰略目標所需要具備的知識、技能、素養與經驗成果，并以此為依據將人員分層分類并進行有針對性的培養，其核心目的是培養實現企業戰略目標的核心能力。因此，培訓體系是一種企業人才能力培養機制，其建設的關鍵點在于以下五點：

　　明確職種的功能定位與職責要求

　　公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附于企業戰略目標而不可能超越企業戰略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用范圍應該是企業里某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發的第一步是了解企業的使命和戰略目標，分析并明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業戰略目標，需要這個職種要做些什么工作和提供什么成果，要培養出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業務部門一起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分析企業長、中、短期發展規劃，自上而下地明確企業戰略目標下對該職種的核心能力要求。在這一步中，培訓部門和業務部門要共同回答兩個問題：企業的戰略目標要求我們職種做什么?為了實現戰略目標，我們職種需要什么樣的人才?

　　以崗位任職資格為依據

　　基本的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平臺。職位體系通過對企業內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關系、報酬取得方式的劃分，明確了企業的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬于何種職類(管理類、研發類、作業類)，何種職種(營銷、技術服務、財務)，何種職位(培訓生級、專員級、經理級)。

　　崗位能力模型則提供了企業戰略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這里常出現的問題是，一個職種里從培訓生到資深經理共分為6個級別，如何在培訓體系中體現出這6個級別的差異?關鍵在于，崗位能力模型與一般工作說明書重要的一點區別是能力模型明確了各級員工的行為標準，即不僅規定了做什么、怎么做，還規定了每一級別要做到什么程度。不同級別員工之間，即使工作范圍和內容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差異決定了不同級別員工對培訓課程學習深度和掌握程度的差異。同一門課程，不同級別員工的學習要求也是不一樣的，低級別的員工要求了解、熟悉，高級別的員工要求掌握、精通等。

　　此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離開員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業匹配結構、工作經驗結構、人員流動情況的分析，以便使培訓體系更具可行性。

　　培訓與員工職業發展相結合

　　培訓體系的一項基本原則是培訓與職業發展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位。在崗位任職資格中，一般都會明確某一職種內的各種職級，假設營銷職種中有如下6個級別：銷售培訓生、營銷員、營銷主管、營銷經理、高級營銷經理、資深營銷經理，那么培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分6級并相互對應，同時每一級別的培訓內容要有內容、程度、形式的差異。

　　從培訓內容上劃分，職級越低的員工，培訓內容量和信息量越大的;越到高級，內容越應該聚焦到少部分核心內容。

　　從培訓程度上劃分，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養，對其考核的要求也是了解即可，一般試卷就可對其進行考核;越到高級，越側重知識背后的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通，需要通過崗位陳述、行動評定等方法綜合考核，對考核人員要求更高，一般只有該職種的內部首席專家和外部權威才擁有考核權。

　　從培訓形式上劃分，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養與OJT師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養為主;越到高級，越側重發散性和開放性的案例式培養，同時盡量多可能的外派學習和轉訓。