德加·沙因在《企業(yè)文化生存指南》中提出“文化最顯著的表現(xiàn)是共同語言和共同思維方式”，于是有人提出“企業(yè)文化‘血型’論”，認為企業(yè)從誕生之日就具有一些先天的文化特質，在成長過程中，逐步淘汰與其宗旨不同的人，凝聚價值觀相同的人，最終固化成鮮明的具有個性的企業(yè)“血型”。

　　而后美國學者羅伯特·奎因在1988年提出“競爭性文化價值模型”，把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業(yè)競爭力的影響。

　　通過“競爭性文化價值模型”可以看到，組織文化類型主要包括四個主要方面，兩個維度：根據(jù)組織關注的工作內容的不同，可將企業(yè)文化劃分為組織內部取向文化和外部環(huán)境取向文化;根據(jù)組織采取的工作方式的不同，可將企業(yè)文化劃分為過程控制型文化和靈活自主型文化;綜合組織關注的工作內容和采取的工作方式，可將企業(yè)文化劃分為團隊支持文化、靈活創(chuàng)新文化、市場績效文化、層級規(guī)范文化四種文化類型。

　　就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O型，企業(yè)文化也體現(xiàn)出團隊支持、靈活創(chuàng)新、市場績效、層級規(guī)范四種“血型”。但與人體的血型不同的是，任何一個企業(yè)的文化都不會單純表現(xiàn)出一種類型，而是某一種文化類型占據(jù)主導地位，其它文化類型較弱，即企業(yè)文化是多血型的融合。

　　企業(yè)文化的四種“血型”既相互補充，又相互制約，當團隊支持導向處于強勢地位時，其對立的市場績效導向就會偏弱;我國大部分國有企業(yè)具有嚴格的層級規(guī)范導向，其靈活創(chuàng)新導向就顯得不足。正是這種補充和制約，使企業(yè)在面對市場變化時會出現(xiàn)相應的調整和改變，以迎合市場的需求。

　　“血型”與價值觀

　　“企業(yè)文化‘血型’論”中認為“血型”即價值觀的觀點是不貼切的。企業(yè)的核心價值觀是指導組織行為的一系列基本準則和信條，它告訴大家怎么做才能與企業(yè)共同獲得成功，通俗地講，價值觀就是一個組織認為“哪些行為值得我們做”。

　　價值觀研究工具中最具權威性的“企業(yè)價值觀OCP量表”把企業(yè)的價值觀劃分為七個文化維度：革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結果導向、注意細節(jié)、進取性、團隊導向。

　　以“革新性”為例，當一個企業(yè)的價值觀是“創(chuàng)新”的時候，我們發(fā)現(xiàn)，這種創(chuàng)新文化會體現(xiàn)在“競爭性文化價值模型”的四個象限中：在團隊支持導向下體現(xiàn)出以團隊為基礎的協(xié)作創(chuàng)新，在靈活創(chuàng)新導向下體現(xiàn)出打破常規(guī)與冒險精神，在市場績效導向下體現(xiàn)出順應市場，在層級規(guī)范導向下體現(xiàn)出為提高效率而進行的管理創(chuàng)新。

　　我們經常可以看到，在同一個行業(yè)中，兩個彼此競爭的企業(yè)價值觀是不同的，一個倡導革新性，另一個倡導穩(wěn)定性，兩個企業(yè)都把這種價值取向作為自己的信仰，而兩個企業(yè)都發(fā)生過重大變革，并取得了成功。

　　企業(yè)一旦確立了適合自身發(fā)展的價值觀，就要堅持這種價值準則，而對價值觀的堅持，并不會阻礙文化的變革。所以說，企業(yè)的“血型”并不是價值觀，而企業(yè)用來凝聚員工的是價值觀，而非“血型”，不認同組織價值觀的成員會被淘汰。打個比方，同樣是A型血的人，其生活態(tài)度卻形形色色，并不能全部走到一起;而一個肝膽相照的群體中，會包括不同血型的人，大家能夠攜手共事是因為價值取向相同。

　　企業(yè)文化的“血型”變化

　　有人提出，企業(yè)經過一段時間的發(fā)展，留下的都是思想價值觀相近的人，最終可能會導致企業(yè)缺乏新思想，會不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　如果用人來比喻，即使血型與價值觀完全相同的人，也會有成功者和失敗者。企業(yè)也是如此，完全復制成功企業(yè)的文化，必然會以失敗告終。企業(yè)是一個復雜的有機體，其誕生、生存、發(fā)展受到來自內外部多種因素的影響，每個企業(yè)的經歷不同，其文化也會表現(xiàn)出不同的個性。

　　企業(yè)的文化不是一成不變的，我們知道，組織的價值觀會在四種文化類型中有不同的體現(xiàn)，而四種文化類型又是相互補充和制約的。在企業(yè)發(fā)展過程中，盡管始終遵循著同樣的價值取向，但表現(xiàn)在四種文化類型中的側重點卻有所不同。企業(yè)發(fā)展的不同階段，其主導的“血型”必然是適合企業(yè)發(fā)展的，是符合當時的市場要求的。

　　我國的企業(yè)有一個比較普遍的規(guī)律：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，可能要依靠強大的團隊支持導向文化凝聚人心，團隊成員密切配合，不計較個人得失，充滿激情地開拓;當企業(yè)逐漸在市場站穩(wěn)，層級規(guī)范導向就逐步體現(xiàn)，企業(yè)開始完善各種內部管理制度，規(guī)范行為;面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)開始追求更快速的市場反應能力，市場績效導向凸顯，結果成為衡量員工業(yè)績的重要標準;與國際市場的接軌對企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)加大變革力度，內部管理更加靈活，體現(xiàn)出靈活創(chuàng)新導向的文化。

　　蘋果電腦公司成長過程中的“血型”變化則代表了另一種文化的變革：當蘋果公司剛剛創(chuàng)建的時候，成員都是年輕而不愿受約束的青年人，他們的文化體現(xiàn)出強烈的靈活創(chuàng)新導向;幾年后，蘋果電腦公司組建了外號叫“海盜”的麥金塔團隊，這個小團隊獲得了巨大成功，整個公司都效仿他們的團隊文化，成為靈活創(chuàng)新導向為主，團隊支持導向為輔的文化;隨著公司的壯大，組織內部越來越需要嚴格的管理和標準的流程，形成了層級規(guī)范導向為主的文化;當蘋果發(fā)展成為一個大型、成熟的組織時，它開始追求更加高效和市場應變能力，組織文化開始向層級規(guī)范與市場績效導向協(xié)同的方向發(fā)展。

　　羅伯特·奎因提出，組織最需要的不是文化的平衡，而是當時局改變時，向適合的文化類型轉變的能力。

　　在企業(yè)成長的不同階段，盡管四種“血型”的作用不同，但企業(yè)的價值觀中優(yōu)秀的文化基因是應該長久保持和繼承的，它可能正是企業(yè)的關鍵成功要素。因此，當一個企業(yè)的文化沒有與時俱進，而遭到市場淘汰時，它的原因不是因為組織成員價值觀相同造成墨守陳規(guī)，而是沒有適時地調整文化戰(zhàn)略，使“血型”的架構更適合企業(yè)發(fā)展。