為何會有那么多的組織陷入混亂?想弄清這個問題并不難，你只要聽聽這些組織的領導者如何講話便略知一二了。現實中，我們可以看到許多領導者都喜歡說些套話，他們總愛用豪言壯語來為公司指引方向，總是想當然地認為每個人都對這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實上，當CEO用到這類空洞的字眼時，他的下屬們吃不準自己是不是真的領會了上司的意圖。即便沒領會，他們也不會向CEO問個清楚，因為他們害怕那樣會顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結果這些人就會草率盲動，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。

　　領導者的真正作用是激發組織去創造更美好的未來，而要實現這一目標，有效的溝通是最最重要的一個管理手段。

　　那么如何溝通才有效呢?通過對數百名CEO的研究觀察發現，領導者最關鍵的是要闡明以下5個方面的信息：組織架構和層級、財務結果、領導者對其角色的理解、時間管理，以及公司文化。領導者在談到這些時，如果表達不清，就會導致員工各自猜測，讓公司陷入混亂。

　　公司的組織架構是帶有感情色彩的，無論是在穩定期還是在變革期，都反映了個人的權力或影響力，尤其是當公司發生變革時，如果CEO不及時讓公司員工看清各自在組織架構上的位置，就會在公司內引起恐慌。惠普公司的卡莉。菲奧莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒有及時厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構的改變與公司的政治無關，所有的一切只與組織效率有關。領導者可以在向員工闡述愿景及其由來時遵循一定的準則，傳達清晰的計劃，加快決策的速度，將組織架構的變動看成是優化資源的一個暫時性架構，并讓員工成為新戰略的積極推動者。

　　現實中，還有很多領導者因為忽略了員工行為和財務結果之間的聯系，而且沒有很好地將財務結果作為有益的診斷和學習工具，錯失了為公司建立長期價值的機會。有位CE0，他堅信自己的唯一任務就是對每季度的財務結果做出大膽的預測和承諾，然后不遺余力地去實現那些目標，結果他總是給銷售人員和財務人員猛烈施壓，不懂用恰當的方法激勵或獎勵銷售團隊，最后該公司以年收入折價被別的公司收購。相比之下，高科技公司Adaptec的前CEO約翰。阿德勒始終將財務結果當成改善未來戰略實施的診斷工具。他讓員工參與財務結果的分析，鼓勵員工直言不諱、坦誠對話，而不用擔心會遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。

　　對于CEO角色，由于許多人都找CEO們尋求反饋，請示意見，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責任就是解答一切問題。這種情況在那種創業型的CEO身上尤為明顯。而高效領導者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務是從他人那里尋找答案。他們明確公開地向下屬尋求建議、意見和合作，他們用自己的職權來推動而不是控制決策的進程，努力為工作團隊找到解決問題的最佳方法。他們通過行動，將自己對角色的理解傳達給員工，并身體力行地予以實踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻計獻策，積極推動了公司的前進。決策流程的合作性越強、政治意味越淡，領導者就越不閉塞，企業戰略就更有現實根基。

　　很多管理者都在時間的壓力下苦苦掙扎，千方百計想要掌控和利用一天里有限的時間，甚至想從中再多擠出點時間。科技公司的CEO艾倫讓下屬爭分奪秒，結果他們做出了完美的標書，卻在投標中輸給了一家技術不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務，卻忽視了客戶。“擠時間”和“用時間”二者之間是存在著細微的差別的，泰勒梅—阿迪達斯高爾夫公司的CEO金，在預先的大膽設想不能實現的情況下，他讓下屬別拿時間當敵人，與其擠時間，不如會用時間。他選擇了另一個可行的目標，并把最重要的環節放在首位，結果他們利用有限的時間實現了目標。領導者必須非常清晰地闡述目標，而且要求下屬先完成最重要的任務。

　　說到公司文化，如果CEO不能說明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達給員工，不能讓員工明確地理解他們的預期目標是什么，那么他們所建立的公司文化毫無意義。硅谷有一家公司的CEO，不顧客戶和業務，一味地縱容員工享樂，導致公司遭到了被出售的厄運。想要創建和維持一種健康的公司文化，領導者必須專注于正確的目標，還要制造一種在市場上獲勝的體驗。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會對公司的事一無所知，而是相信公司美好的未來有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個人都知道自己該如何為公司的未來做貢獻。

　　如果一位CEO對他的直接下屬準確地表達了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準確傳達了CEO的意圖，那么這家公司的全體員工就會圍繞著一個清晰的、大家能夠準確理解的共同愿景去工作。如此一來，不僅為公司節省了時間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業績。