組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系。

　　在審視企業組織結構時，首先我們想到的是戰略導向。“組織跟著戰略走”，組織的創立和設計最重要的目的是實現組織的戰略，組織的發展戰略對組織結構的設計具有決定性的影響，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

　　在對企業的組織結構進行系統的審視時我們往往從以下四個維度展開：業務結構、職能結構、層次結構、職權結構。

　　一、業務結構

　　在組織存在多項業務時，我們審視組織各項業務的分工結構及組織資源的配比情況。具體到單項業務，我們從業務流程切入，審視組織部門的設置是否足以覆蓋該業務流程且不重疊。按照羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有以下幾種方式，各種方式有不同的優缺點，在實際操作中我們可以靈活掌握。

　　1、按產品劃分部門

　　優點：有利于產品改進、有利于部門內協調缺點：部門化傾向(本位主義)，管理費用高(機構重疊)

　　適用：規模大、產品多、產品之間差異大。

　　2、按地區劃分：把某一地區的業務集中于某一部門。

　　原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難優點：針對性強，能對本地區環境變化迅速作出反應缺點：與總部之間協調困難(不易控制)

　　3、按顧客劃分：其前提每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發部、政府部。

　　4、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起

　　二、職能結構

　　在該維度中，我們審視兩個問題，一是是否存在職能重疊或缺失的現象，尤其是組織所需的關鍵職能是否具備。二是職能部門是否定位清晰，是否有明確的使命。

　　三、層次結構

　　包括組織的管理層級和管理幅度。

　　管理層級是隨著組織規模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規模、管理幅度密切相關。管理幅度是指一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數。管理幅度與層次成反比關系。一般我們認為管理3-20名直接下屬比較合適。其中，高層管理者管理3-10名下屬;中層管理者管理6-15名下屬;基層管理者管理15-20名下屬比較合理，但并不絕對，以下因素也會影響到管理幅度：如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作相似性、工資環境的穩定性、計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手等等。

　　四、職權結構

　　是指各部門、各層次在權利和責任方面的分工和相互關系。按照羅賓斯的理解，職權分三種：

　　1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。也就是我們通常說的“指揮鏈”。

　　2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。該職權源于直線人員對專業知識的需要，如財務、質量、人事、公關等。

　　3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。該職權是直線人員由于專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。職能職權只有在其職能范圍內才有效。是一種有限指揮權。

　　在對職權結構的審視中，我們需要把握兩個要點：一是授權是否合理?二是信息溝通是否順暢?

　　通過以上四個維度，我們通常能夠對企業的組織結構進行一個系統的剖析。當然，每個企業都有其自身的特點和背景，所面臨的問題各不相同，需要我們在實際工作中靈活掌握。