任職資格評(píng)價(jià)與績效考核，表面看來，似乎都是對(duì)人的考核評(píng)價(jià)，其實(shí)有著非常大的區(qū)別，績效考核關(guān)注把事情做好，任職資格關(guān)注一開始就做正確的事;績效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，任職資格先培養(yǎng)做事的能力，重點(diǎn)在過程，最后還是回歸到結(jié)果;績效考核重點(diǎn)在當(dāng)期業(yè)績，任職資格關(guān)注一個(gè)長期的表現(xiàn)。具體分析如下：

　　1、做正確的事情與把事情做好

　　任職資格由于是對(duì)崗位進(jìn)行分層管理，并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是明確的每個(gè)人首先要去做正確的事情。舉個(gè)例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級(jí)別的軟件工程師的評(píng)價(jià)將與其一一對(duì)應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對(duì)子模塊的及時(shí)準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé);中級(jí)、高級(jí)的軟件工程師，則是對(duì)模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問題，確保項(xiàng)目成功，而更高級(jí)別如軟件專家，則需要對(duì)公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對(duì)技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)負(fù)有一定責(zé)任，對(duì)產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等等。這樣，在評(píng)價(jià)的時(shí)候，就可以做到有的放矢。

　　而績效考核，通常是對(duì)當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評(píng)，在沒有建立任職資格分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，可能存在責(zé)任分配不清，進(jìn)而導(dǎo)致考評(píng)指標(biāo)不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個(gè)指標(biāo)就是，所有的軟件工程師都對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)一定責(zé)任，那么，不同級(jí)別的工程師，負(fù)多大責(zé)任，負(fù)到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個(gè)問題，就需要對(duì)公司各職位類的縱向職責(zé)，即角色進(jìn)行界定。

　　實(shí)際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因?yàn)闃I(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個(gè)軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷�亮，在同�?jí)中是最優(yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對(duì)人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷?duì)模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯(cuò)誤的位置了。任職資格評(píng)價(jià)則可以解決這個(gè)矛盾。

　　2、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果

　　任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)角度對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，在具備全面性的同時(shí)，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，這就使得評(píng)價(jià)盡可能的會(huì)客觀一些，因?yàn)橐粋�(gè)人有沒有能力，有沒有業(yè)績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵(lì)員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠(yuǎn)而不是眼前。

　　由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果，考核周期通常為1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月等，在較短的時(shí)間內(nèi)要對(duì)員工作出評(píng)價(jià)，員工難免為了得到好的評(píng)價(jià)而多用手段，更何況結(jié)果往往和獎(jiǎng)金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標(biāo)限定，也顧不上許多了，在實(shí)行強(qiáng)制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點(diǎn)公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下，通常也會(huì)破壞公司的人際關(guān)系，考核成了上級(jí)得罪下級(jí)的事情，界定考評(píng)目標(biāo)成了上下級(jí)的博弈、扯皮游戲等等。

　　實(shí)例分析：

　　對(duì)此，華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是，雖然也執(zhí)行嚴(yán)格的績效考核，但是，考核結(jié)果盡量不要直接和個(gè)人獎(jiǎng)罰即刻聯(lián)系起來，對(duì)一個(gè)人的最終評(píng)價(jià)，主要是通過任職資格評(píng)價(jià)來完成的。

　　同樣，日本企業(yè)從來不考核，但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠(yuǎn)優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè)，美國企業(yè)在上世紀(jì)80年代開始興起反思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮，亦足以明鑒。

　　因此，如何把考核變成真正能衡量業(yè)績、幫助員工發(fā)展能力，考核如何與任職資格結(jié)合，是需要思考的。