有效溝通、問責(zé)制、數(shù)據(jù)說話，是關(guān)鍵

　　從戴爾的高管位置上退出后，我們共同創(chuàng)建B2C電子商務(wù)公司“1號(hào)店”時(shí)，即遇到了全球性的金融危機(jī)。這對(duì)于我們來說卻是一次機(jī)會(huì)，因?yàn)橄�費(fèi)者對(duì)于商品的價(jià)格更加敏感，而B2C電子商務(wù)的高效率和低成本可以充分體現(xiàn)其優(yōu)越性。不過，我們也清醒地意識(shí)到，我們需要真正地轉(zhuǎn)型成企業(yè)的創(chuàng)始人而從零做起。創(chuàng)始人需要做什么?

　　我們一直在思考，如何將“1號(hào)店”打造成一家受人尊重的成功企業(yè)?千里之行，始于足下。我們必須從企業(yè)文化開始做起。而我們深知，企業(yè)文化與人才不可分離。我們把企業(yè)人才戰(zhàn)略歸結(jié)為開放和有凝聚力的企業(yè)文化，以及具有強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

　　先建文化

　　在考慮要建一個(gè)什么樣的企業(yè)文化時(shí)，我們把誠(chéng)信放在第一位。

　　我們將八字箴言“誠(chéng)信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新”來概括我們企業(yè)文化的精髓，并賦予其具體的含義。比如說我們認(rèn)為人品比能力更為重要。決不讓不符合品德標(biāo)準(zhǔn)的人跨進(jìn)企業(yè)的門檻。

　　在詮釋執(zhí)行時(shí)，我們注重的是結(jié)果，其內(nèi)容包括有效溝通、數(shù)據(jù)說話、問責(zé)制等。比如說溝通，我們要求直截了當(dāng)，避免轉(zhuǎn)彎抹角。我們推崇讓數(shù)據(jù)說話，用量化的指標(biāo)去說明觀點(diǎn)。同時(shí)，我們要求每一項(xiàng)工作任務(wù)的安排都必須要有執(zhí)行者、時(shí)間表，和完成好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行者必須為該任務(wù)的全過程和結(jié)果擔(dān)負(fù)全部責(zé)任。

　　為了讓每個(gè)員工都融入企業(yè)文化，我們對(duì)每個(gè)員工“洗腦”，讓他們不僅記得八字箴言，還要講出本人的理解。

　　我們自己寫案例，對(duì)員工進(jìn)行執(zhí)行力培訓(xùn)，并在多種場(chǎng)合抽查員工對(duì)企業(yè)文化的理解。一個(gè)案例是：“王經(jīng)理發(fā)了一封郵件給幾個(gè)不同部門的人，并要求他們對(duì)該郵件中的附件做出回復(fù)。他在郵件中這樣寫道：請(qǐng)看一下附件，并盡快把你們的反饋發(fā)給我。”普通的一封郵件就深刻反映了執(zhí)行力的問題：該郵件中缺乏對(duì)每個(gè)人具體的反饋內(nèi)容和完成時(shí)間上的要求，也沒指定誰要對(duì)哪部分把關(guān)。我們強(qiáng)調(diào)要將一些詞匯永久的從我們企業(yè)的字典中刪除，如“盡最大努力，盡量，顯著，盡快”等。

　　親自面試

　　用什么方法甄別、培訓(xùn)人才?

　　早期招收員工時(shí)，我們堅(jiān)持面試每一位候選人，因?yàn)槲覀儓?jiān)信這些公司的“種子”對(duì)將來的成敗起重要作用。早期招人十分困難，因?yàn)橹挥形覀儍蓚�(gè)人和一張會(huì)議桌，連公司介紹材料和網(wǎng)站也沒有，只能給候選人描繪一個(gè)藍(lán)圖，用我們的愿景和我們對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求來影響候選人。

　　“1號(hào)店”今天已經(jīng)有了可觀的員工群，也同時(shí)有了系統(tǒng)的人事管理，按理說，那些從招聘到錄用，再到培訓(xùn)、考核等的所有事務(wù)，可以讓人力資源部門獨(dú)立操作，但是我們意識(shí)到，創(chuàng)業(yè)公司在短時(shí)期內(nèi)膨脹，疏于人力資源全程控制、監(jiān)督，必然會(huì)給企業(yè)的未來發(fā)展帶來暗傷。

　　我們會(huì)定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)和頭腦風(fēng)暴。除了以團(tuán)隊(duì)聯(lián)誼活動(dòng)來增進(jìn)了解外，我們還讓每個(gè)人給自己和他人在各個(gè)方面公開的或不計(jì)名的評(píng)分和評(píng)價(jià)。并在同一點(diǎn)上自己和他人對(duì)自己的看法的差距進(jìn)行剖析，過一段時(shí)間再進(jìn)行類似的評(píng)分以考核每人的不足之處是否有改進(jìn)。