全世界的公司都在試圖改進(jìn)流程。一個(gè)新的趨勢(shì)就是使用精益六西格瑪程序。精益六西格瑪程序曾經(jīng)帶來過巨大的短期效果，但是卻不具有持續(xù)性。我們認(rèn)為其缺失的元素恰恰是能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期效果的豐田文化。很多企業(yè)他們只學(xué)到了TPS的“形”而沒有學(xué)到“神”。多數(shù)“精益管理”集中在“減少浪費(fèi)”的一套方法上，但是減少浪費(fèi)沒有“對(duì)人實(shí)施”;而豐田的精益管理則追求如何珍惜員工。

　　雖然有許多企業(yè)成功復(fù)制了豐田模式的一部分，但是很少能夠創(chuàng)造像豐田這樣的文化，豐田文化使得豐田能夠培養(yǎng)出不斷致力于持續(xù)改善的杰出員工。豐田模式的重心在于文化—員工的思考和行為方式深深地植根于公司的理念和原則，其核心是對(duì)員工的尊重和持續(xù)改善。豐田文化從豐田成立伊始就不斷地發(fā)展，并成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，領(lǐng)導(dǎo)者深信“成功的關(guān)鍵在于對(duì)員工的投資”。

　　員工的持續(xù)改善和相互尊重是豐田生產(chǎn)方式構(gòu)架屋的核心支柱。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)原則和其他精益工具都包含在這個(gè)模型中，但是作為支撐持續(xù)改善的次要方法則被埋在了地基的底層。

　　尊重員工是一個(gè)廣泛的承諾，它意味著尊重所有與豐田接觸的人，包括員工、消費(fèi)者、投資者、供應(yīng)商、批發(fā)商、豐田經(jīng)營(yíng)所在的社區(qū)及整個(gè)社會(huì)。尊重員工又細(xì)分為兩個(gè)子類：尊重和團(tuán)隊(duì)合作，展示在豐田構(gòu)架屋的地基部分。

　　持續(xù)改善是第二根支柱。豐田的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為正是致力于持續(xù)改善的員工使得豐田從一個(gè)農(nóng)村的小織布機(jī)廠發(fā)展成為現(xiàn)在的全球性大公司。持續(xù)改善的定義是：不滿足于自己當(dāng)前的位置，總是通過最好的想法和努力來改善經(jīng)營(yíng)。持續(xù)改善又細(xì)分為三個(gè)子類，它們完整地構(gòu)成了豐田構(gòu)架屋的基礎(chǔ)。

　　豐田有一個(gè)對(duì)員工投資的基本信念。《豐田模式》這樣描述了其對(duì)TPS流程的信念：“正確的流程將產(chǎn)生正確的結(jié)果。”我們可以將該信念拓展到人力價(jià)值流上—以正確的方式投資于員工培訓(xùn)將產(chǎn)生正確的結(jié)果。

　　促使豐田盡善盡美有賴于五個(gè)長(zhǎng)期、綜合的目標(biāo)：安全、質(zhì)量、成本、遞送、士氣。從一開始公司就提醒每個(gè)員工，如果緊密合作他們就能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期繁榮，還必須將人力價(jià)值流與產(chǎn)品價(jià)值流相結(jié)合。

　　豐田的獨(dú)特之處在于能夠積極創(chuàng)建和培育人力資源池。豐田并不是簡(jiǎn)單地建一個(gè)工廠，然后一直等到潛在的員工送上門時(shí)才開始錄用。相反，豐田有一套經(jīng)過精心規(guī)劃并富有戰(zhàn)略性的流程來創(chuàng)建和維護(hù)這個(gè)合格的人力資源池。

　　豐田在一個(gè)地區(qū)新建工廠，并從頭開始創(chuàng)建適合當(dāng)?shù)氐呢S田文化。豐田習(xí)慣于在雇用之前就開始影響員工。在日本，豐田通過與當(dāng)?shù)亟逃�系統(tǒng)合作的方式，啟動(dòng)將年輕人帶入豐田文化的準(zhǔn)備程序。