基于薄弱環節的培訓需求分析

　　這一維度的培訓需求分析，要求營銷培訓經理把企業的營銷活動看成為一個“鏈式連續循環”過程。所謂“鏈式連續循環”過程是指，企業的品牌宣傳與管理、渠道建設與管理、訂單管理與貨品配送、終端銷售與管理、售后服務與管理等是營銷總鏈條的各環節，每一個環節的集成便構成了營銷活動總的“鏈條”，而這個營銷活動總的“鏈條”是處在不斷的循環過程中的。基于薄弱環節的培訓需求分析就是要找到這個總鏈條中，哪一個或幾個環節比較薄弱，因而影響了總鏈條的效率，繼而針對薄弱環節分析哪些方面是可以通過培訓來加以改善的。

　　在營銷過程是，有的企業常常會出現/看到某些工作“瓶頸”，而所謂“瓶頸”也就是這里所說的“薄弱環節”。薄弱環節往往是導致營銷活動總的“鏈條”效率低下的原因所在。比如，某企業的銷售財務是由財務部門來完全控制的，而財務部門的人員是不按照營銷部門節拍來工作的，因此嚴重地影響了貨品的及時配送，最終影響了銷售。又比如，某企業可能其他各個方面做得都不錯，只是因為終端導購人員素質太低，使得整體銷售業績比較低下。換言之，將營銷活動的薄弱環節尋找出來，并改善它便可以提升銷售業績。

　　但是，營銷活動的薄弱環節并不都是由培訓不足導致的。所以，營銷培訓經理在找出營銷活動總“鏈條”的薄弱環節之后，還要分析哪些問題是可以通過培訓來加以改善的，哪些問題培訓是不能改變的。培訓可以改善的薄弱環節，就是培訓需求所在的環節。

　　同上一維度的培訓需求分析一樣，這一維度的培訓需求分析也將最為切合企業的本質需要。

　　基于勝任能力的培訓需求分析

　　這一維度的培訓需要分析，理論上要求企業首先為營銷部門各工作崗位建立勝任能力模型。有了勝任能力模型，再對照模型所描述的任職者知識、技能和素質等各項指標，并采取對現有人員的任職能力狀況進行評估，就可以知道哪些人員的哪些任職能力存在不足，因而需要通過培訓來加以提高。

　　但是，現實中的絕大多數企業并沒有建立營銷部門各崗位的勝任能力模型。在這種情況下，基于勝任能力的培訓需求分析便主要是基于經驗來進行判斷的，有的企業也會采取臨時調研的方式來了解各崗位的營銷和銷售人員需要哪些培訓。

　　在此，要提醒中小企業的營銷培訓經理的是，基于勝任能力的培訓活動并不是跨國公司和國內大公司的做法專利，中小企業也應努力建立營銷部門各崗位的任職能力模型，因為建立任職能力模型并不意味著一定要對照模型對各崗位的員工所需要的“全面的”知識、技能、素質進行“無限的”培訓。它的好處在于，通過模型可以清楚地分析和判斷出營銷和銷售人員實現工作所需要的哪些關鍵能力比較欠缺。營銷培訓經理的重要職責就是要通過培訓來提高各崗位的營銷和銷售人員實現職務所需要的關鍵能力。建立任職能力模型的另一個好處是，可以有效地進行基于個人發展的培訓需求分析(見下一個標題的論述)。

　　在沒有建立崗位勝職能力模型或建立了任職能力模型而企業又沒有過多的資源來培訓營銷和銷售人員的情況下，營銷培訓經理可能通過求助于三個方面的人員來了解勝任能力維度的培訓需求：一是，向營銷和銷售主管人員來了解其下屬員工的培訓需求;二是，向目標受訓者了解他們所需要的培訓;三是，請專業培訓顧問幫助分析有關人員的培訓需求。實踐證明，將這三種方法結合起來使用會更為有效。

　　基于個人發展的培訓需求分析

　　這一維度的培訓需求分析，從理論上講要求企業對各級營銷和銷售人員進行職業生涯規劃，即描述每一個崗位的人員未來職業發展的路線。有了發展路線，便知道每一位員工下一個工作崗位可能是什么，并在分析其現有能力與實現下一崗位職務所需要的能力之間的差距，依此來確定要對其進行哪些方面的培訓。

　　雖然大多數企業并沒有對營銷和銷售人員進行職業規劃，但這不意味著企業沒有對營銷和銷售人員進行完全意義上的職業生涯規劃，就不能基于人個發展的維度來進行培訓需求分析。

　　因為，雖然大多數企業沒有這樣的職業生涯規劃，但每一個企業的營銷部門都有“人才梯隊”或“儲備人才”，他們通常是企業準備讓其擔任更高一級職務的人。通常，每一個企業的營銷部門都需要有這類儲備人才，因為隨時可能出現人員職離、升遷、降職、平行調動，因而需要有后備人才接應上來。此外，企業擴大銷售或市場規模也需要有相應規模的后備人才。

　　基于個人發展的培訓需求分析對企業建立各營銷和銷售崗位任職能力模型的依賴是顯而易見的。因為，在有了任職能力模型以后，便可以輕易地判斷出某一職位的員工進入下一職務工作所需要建立的能力。在沒有任職能力模型的情況下，營銷培訓經理和營銷經理雖然也可以憑經驗來做出判斷，但其針對性將可能會存在一定程度地問題。

　　無論企業有沒有對營銷部門各崗位進行任職能力描述，也無論企業有沒有對營銷部門的員工進行職業生涯規劃，營銷培訓經理都十分有必要從員工個發展的角度來分析每一年度的培訓需求。一方面，企業發展需要后備人才，而后備人才的能力狀況將在相當程度上決定了企業下一階段營銷業績的來源。另一方面，基于員工個人發展維度的培訓安排，對營銷部門的員工的個人成長是有意義的，而這種意義會直接轉化為對企業發展的意義，因為讓員工看到和體會到他們在企業有良好的職業發展前景，他們才會安心地工作和努力地學習。