基于薄弱環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析

　　這一維度的培訓(xùn)需求分析，要求營(yíng)銷培訓(xùn)經(jīng)理把企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)看成為一個(gè)“鏈?zhǔn)竭B續(xù)循環(huán)”過程。所謂“鏈?zhǔn)竭B續(xù)循環(huán)”過程是指，企業(yè)的品牌宣傳與管理、渠道建設(shè)與管理、訂單管理與貨品配送、終端銷售與管理、售后服務(wù)與管理等是營(yíng)銷總鏈條的各環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的集成便構(gòu)成了營(yíng)銷活動(dòng)總的“鏈條”，而這個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)總的“鏈條”是處在不斷的循環(huán)過程中的。基于薄弱環(huán)節(jié)的培訓(xùn)需求分析就是要找到這個(gè)總鏈條中，哪一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)比較薄弱，因而影響了總鏈條的效率，繼而針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)分析哪些方面是可以通過培訓(xùn)來(lái)加以改善的。

　　在營(yíng)銷過程是，有的企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)/看到某些工作“瓶頸”，而所謂“瓶頸”也就是這里所說(shuō)的“薄弱環(huán)節(jié)”。薄弱環(huán)節(jié)往往是導(dǎo)致營(yíng)銷活動(dòng)總的“鏈條”效率低下的原因所在。比如，某企業(yè)的銷售財(cái)務(wù)是由財(cái)務(wù)部門來(lái)完全控制的，而財(cái)務(wù)部門的人員是不按照營(yíng)銷部門節(jié)拍來(lái)工作的，因此嚴(yán)重地影響了貨品的及時(shí)配送，最終影響了銷售。又比如，某企業(yè)可能其他各個(gè)方面做得都不錯(cuò)，只是因?yàn)榻K端導(dǎo)購(gòu)人員素質(zhì)太低，使得整體銷售業(yè)績(jī)比較低下。換言之，將營(yíng)銷活動(dòng)的薄弱環(huán)節(jié)尋找出來(lái)，并改善它便可以提升銷售業(yè)績(jī)。

　　但是，營(yíng)銷活動(dòng)的薄弱環(huán)節(jié)并不都是由培訓(xùn)不足導(dǎo)致的。所以，營(yíng)銷培訓(xùn)經(jīng)理在找出營(yíng)銷活動(dòng)總“鏈條”的薄弱環(huán)節(jié)之后，還要分析哪些問題是可以通過培訓(xùn)來(lái)加以改善的，哪些問題培訓(xùn)是不能改變的。培訓(xùn)可以改善的薄弱環(huán)節(jié)，就是培訓(xùn)需求所在的環(huán)節(jié)。

　　同上一維度的培訓(xùn)需求分析一樣，這一維度的培訓(xùn)需求分析也將最為切合企業(yè)的本質(zhì)需要。

　　基于勝任能力的培訓(xùn)需求分析

　　這一維度的培訓(xùn)需要分析，理論上要求企業(yè)首先為營(yíng)銷部門各工作崗位建立勝任能力模型。有了勝任能力模型，再對(duì)照模型所描述的任職者知識(shí)、技能和素質(zhì)等各項(xiàng)指標(biāo)，并采取對(duì)現(xiàn)有人員的任職能力狀況進(jìn)行評(píng)估，就可以知道哪些人員的哪些任職能力存在不足，因而需要通過培訓(xùn)來(lái)加以提高。

　　但是，現(xiàn)實(shí)中的絕大多數(shù)企業(yè)并沒有建立營(yíng)銷部門各崗位的勝任能力模型。在這種情況下，基于勝任能力的培訓(xùn)需求分析便主要是基于經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行判斷的，有的企業(yè)也會(huì)采取臨時(shí)調(diào)研的方式來(lái)了解各崗位的營(yíng)銷和銷售人員需要哪些培訓(xùn)。

　　在此，要提醒中小企業(yè)的營(yíng)銷培訓(xùn)經(jīng)理的是，基于勝任能力的培訓(xùn)活動(dòng)并不是跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大公司的做法專利，中小企業(yè)也應(yīng)努力建立營(yíng)銷部門各崗位的任職能力模型，因?yàn)榻�立任職能力模型并不意味著一定要�?duì)照模型對(duì)各崗位的員工所需要的“全面的”知識(shí)、技能、素質(zhì)進(jìn)行“無(wú)限的”培訓(xùn)。它的好處在于，通過模型可以清楚地分析和判斷出營(yíng)銷和銷售人員實(shí)現(xiàn)工作所需要的哪些關(guān)鍵能力比較欠缺。營(yíng)銷培訓(xùn)經(jīng)理的重要職責(zé)就是要通過培訓(xùn)來(lái)提高各崗位的營(yíng)銷和銷售人員實(shí)現(xiàn)職務(wù)所需要的關(guān)鍵能力。建立任職能力模型的另一個(gè)好處是，可以有效地進(jìn)行基于個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)需求分析(見下一個(gè)標(biāo)題的論述)。

　　在沒有建立崗位勝職能力模型或建立了任職能力模型而企業(yè)又沒有過多的資源來(lái)培訓(xùn)營(yíng)銷和銷售人員的情況下，營(yíng)銷培訓(xùn)經(jīng)理可能通過求助于三個(gè)方面的人員來(lái)了解勝任能力維度的培訓(xùn)需求：一是，向營(yíng)銷和銷售主管人員來(lái)了解其下屬員工的培訓(xùn)需求;二是，向目標(biāo)受訓(xùn)者了解他們所需要的培訓(xùn);三是，請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)顧問幫助分析有關(guān)人員的培訓(xùn)需求。實(shí)踐證明，將這三種方法結(jié)合起來(lái)使用會(huì)更為有效。

　　基于個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)需求分析

　　這一維度的培訓(xùn)需求分析，從理論上講要求企業(yè)對(duì)各級(jí)營(yíng)銷和銷售人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，即描述每一個(gè)崗位的人員未來(lái)職業(yè)發(fā)展的路線。有了發(fā)展路線，便知道每一位員工下一個(gè)工作崗位可能是什么，并在分析其現(xiàn)有能力與實(shí)現(xiàn)下一崗位職務(wù)所需要的能力之間的差距，依此來(lái)確定要對(duì)其進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)。

　　雖然大多數(shù)企業(yè)并沒有對(duì)營(yíng)銷和銷售人員進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，但這不意味著企業(yè)沒有對(duì)營(yíng)銷和銷售人員進(jìn)行完全意義上的職業(yè)生涯規(guī)劃，就不能基于人個(gè)發(fā)展的維度來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。

　　因?yàn)椋�雖然大多數(shù)企業(yè)沒有這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，但每一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷部門都有“人才梯隊(duì)”或“儲(chǔ)備人才”，他們通常是企業(yè)準(zhǔn)備讓其擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的人。通常，每一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷部門都需要有這類儲(chǔ)備人才，因?yàn)殡S時(shí)可能出現(xiàn)人員職離、升遷、降職、平行調(diào)動(dòng)，因而需要有后備人才接應(yīng)上來(lái)。此外，企業(yè)擴(kuò)大銷售或市場(chǎng)規(guī)模也需要有相應(yīng)規(guī)模的后備人才。

　　基于個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)需求分析對(duì)企業(yè)建立各營(yíng)銷和銷售崗位任職能力模型的依賴是顯而易見的。因?yàn)椋�在有了任職能力模型以后，便可以輕易地判斷出某一職位的員工進(jìn)入下一職務(wù)工作所需要建立的能力。在沒有任職能力模型的情況下，營(yíng)銷培訓(xùn)經(jīng)理和營(yíng)銷經(jīng)理雖然也可以憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出判斷，但其針對(duì)性將可能會(huì)存在一定程度地問題。

　　無(wú)論企業(yè)有沒有對(duì)營(yíng)銷部門各崗位進(jìn)行任職能力描述，也無(wú)論企業(yè)有沒有對(duì)營(yíng)銷部門的員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，營(yíng)銷培訓(xùn)經(jīng)理都十分有必要從員工個(gè)發(fā)展的角度來(lái)分析每一年度的培訓(xùn)需求。一方面，企業(yè)發(fā)展需要后備人才，而后備人才的能力狀況將在相當(dāng)程度上決定了企業(yè)下一階段營(yíng)銷業(yè)績(jī)的來(lái)源。另一方面，基于員工個(gè)人發(fā)展維度的培訓(xùn)安排，對(duì)營(yíng)銷部門的員工的個(gè)人成長(zhǎng)是有意義的，而這種意義會(huì)直接轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，因?yàn)樽寙T工看到和體會(huì)到他們?cè)谄髽I(yè)有良好的職業(yè)發(fā)展前景，他們才會(huì)安心地工作和努力地學(xué)習(xí)。