一個成功的企業接班人，必須建立自己的高效團隊。所謂高效團隊，就是要思想高度統一，執行十分到位，領導堅強有力，協作內外和諧。所謂自己的，就是要有別于父母團隊，自己重新建立的團隊。這是一個成功接班人的根本保證。那么如何建立高效團隊呢?我認為主要有以下“八項注意”：

　　第一，選人與外招內培。首先要選人，選什么樣的人，我想必須符合下面四個條件：忠誠、敬業、有較好的專業知識和較強的專業能力、有團隊意識，創新意識和協作精神。

　　選人的條件確定了，人到哪里去招呢?這也是一件難事。方太集團采用的是對外招聘與內部培養相結合的辦法。對外招聘的優點是可以招到針對性強、能立即發揮作用的職業經理人。但不利的是與內部的文化相融往往有一個過程，融洽不好，會出現新老矛盾。有的新職員，看起來水平很高，但不適合這個企業的現狀，也很麻煩。但是自己培養需要較長的過程，所以對外招聘是必要的。方太創造了一個陽光計劃，每年招收60~100名的應屆大學生，集中6個月培訓，然后分配職務和部門，由人力資源部對他們進行職業生涯的規劃和定期培訓，力爭在3年之內能成為主管級以上干部。這個計劃實施了8年，效果比較好。一部分陽光學員已經成為方太中層管理干部。

　　第二，組織與機構設置。組織與機構設置，需要按以下原則進行：高效、精干、適合企業現狀。

　　有的企業為了趕時髦，部門設置越全越好，越多越好，越細越好。這是不對的，但到底應該如何設置，沒有定式，按上面三個原則辦事才行。

　　第三，目標與計劃執行。組織成立了，就要制定企業目標，有中長期目標，也有短期目標，特別重要的是年度目標。將目標分解到各職能部門，然后制定實施計劃。有的企業目標有了，計劃也制定了，就是執行不到位，最終目標完不成。

　　方太有一個例會制度，每個月召開一次計劃例會，檢查上月計劃執行及任務完成情況，布置下月計劃的推進，如上月完成不好，下月如何完善和改進，必須提出明確的措施。這樣一月盯著一月，監督計劃執行與改進的情況，這就是一種上下左右的監督機制。

　　第四，考核與優勝劣汰。對干部的績效考核制度，是增強干部的進取心，優化團隊的高效性的一項十分重要的現代管理手段和激勵機制。按權重比例將目標分解到100分的比例中，然后按實際完成的情況測算得分，將所得分數與年終獎掛鉤。

　　在方太同時還有一項A、B、C考核制，A是優秀，C是淘汰，每半年測評一次。這可以大大促進干部的進取心，同時也能淘汰個別不滿意的干部，使組織不斷優化與高效。

　　第五，培訓與能力提升。即使是一個最優秀的人才，也必須不斷培訓，接受新的思想，新的管理。方太實現的是全員培訓，包括專業技能的培訓，提升領導力的培訓，提升個人道德素質的培訓，企業文化培訓等。當然，對高層干部的培訓次數更多，層次更高，要求更嚴。通過培訓努力打造一個學習型的組織，全面提升干部的能力與素質。

　　第六，溝通與上下一心。“溝通，溝通，再溝通”是通用電氣的企業文化，這是杰克。韋爾奇創造的。他會在6個月中給500名高管上一堂課，統一思想，而且還要求將這堂課的錄像向全球幾十萬員工播放，做到上下一心。一個企業的領導者對高層統一思想至少一個月一次。方太每個月有各種例會，其中計劃例會、銷售例會和人力資源例會就是總裁傳達自己思想的場所。從而達到進一步明確目標，統一思想，鼓舞斗志，凝聚人心的作用。

　　第七，元老和家族安置。在組織自己團隊的時候，第二代往往不會去重用與父母一起創業的元老與家族成員。如果這個關系處理不當，會造成企業不和諧，所以對元老與家族成員的安置，最好是由父母解決。

　　對元老安置的方法有：個別很有能力和威信的可以留用;有的可以買斷工齡，另謀出路;有的分立項目，獨立經營;有的降級使用，工資不減;有的保持年薪，成為顧問;等等。元老與家族的安置要注意和諧，這是考量我們新一代接班人能力和氣量的大事。

　　第八，充分信任與授權。一個好漢三個幫，沒人幫助就不是好漢。大凡成功的人士都是善于用人的。用人是一門藝術，也是一種胸懷!建立現代精英團隊，領導人必須要對團隊成員充分信任與授權。現在的年輕人，有一種強烈的自我價值實現的愿望。你越對他信任，越授權，他越感到有信心，有價值感。