記得質量宗師克勞士比先生曾講過這樣一個故事：有一次他應邀去參觀一家新落成的大型企業。整個工廠自動化程度很高，而且一塵不染。董事長介紹說：如果我們能夠開足馬力很抓產量，我們眼看就會成為業界的第一。參觀完后，請克勞士比共聚晚餐。落座后，董事長把高管們一一地介紹給他，并準備聆聽大師的評點。沒想到克勞士比卻環顧四周后問道：“瓊斯來了嗎?”大家面面相覷，看著老板。

　　“誰是瓊斯?”董事長瞪大眼睛問�？藙谑勘日f：“我認為他是真正經營管理你們工廠的人�！�

　　“大師，您在開玩笑吧。我們——”董事長指著大家說，“我們才是工廠真正的經營管理呢。而那位瓊斯先生——”“他只是我們生產線上的一名質量工程師�！币晃桓笨偢嬖V他。

　　克勞士比微笑著說：“是的，他只是一名工程師，但我發現你們整條生產線雖然有嚴密的電子監控系統，而且生成許多文檔和記錄，可發現異常是否停下來，改正后再運行，這個權力是在瓊斯手上。我注意到：他在每張記錄卡片上都簽下這樣一句話——Gowithrisk‘(讓步放行’)。所以，我說是他在真正地經營著你們公司，而不是在座的各位。”大家默然。

　　第二天集體去現場驗證，發現瓊斯剛剛又簽了一張放行卡。董事長問：誰讓你這么簽的?答：我的主管啊。又問主管：誰讓你這么簽的?答：我的主管啊�！�

　　顯然，大師想用這個故事告訴我們一個淺顯的道理：領導者像一面鏡子，可以清楚地映照出組織的誠信。而且他還下了一個著名的定義：質量即符合確定之要求，怎么說就怎么做，也就是誠信。從而驚醒了美國，進而波及全球，在80年代后，把“質量文化變革工程”推向了高潮，500強企業紛紛完成了從“質量管理”到“管理質量”的蛻變，為誠信筑起了堅固的“質量大堤”，保證了企業快速的發展與品牌的價值。

　　反觀中國企業，巨大的市場商機讓企業仿佛駛入了不限速的高速公路。狂奔的狀態，一下使“成為第一”式的量的擴張演變成了企業存在的目的，于是，成本被扭曲了，質量更被車裂了。誠信也就變成了寫在車身上的標語。如果說“量”是加油的話，那么，“質”則象剎車。負責、可靠且永續的駕駛者必定是善用油門和剎車的高手。而我們的企業差不多都把剎車拆掉了。所以，這次乳制品企業發生“連環車禍”，也只是早晚的事情而已。但這種“誠信缺失”卻深深地刺痛了消費者的心、大大地削弱了全球對“中國品質”的信任度。其代價是慘痛的、無以名狀的。

　　古人云：皮之不存，毛將附焉。沒有質量，就沒有誠信，也就沒有信任和信賴;而沒有什么能快得過“信任的速度”，更沒有什么能比值得信賴具有盈利性。這恰恰是“零缺陷——第一次就把事情做對”的基因。我們可以輕易地從“北京奧運”和“航天品質”中看到它的作用，也不難從華為和海爾身上發現它的影響，當然，更能夠從IBM、GE等“財富500強”們那里感受到它的氣質。因為它不是繡在衣服上的圖案和口號，而是溶到血液里、落實在日常行動中的東西。從這種如此巨大的差距中，也許我們可以理解優秀企業所以優秀的原因所在。

　　當然，誠信不會自動產生。它需要企業領導們一種新的商業哲學來培育，需要用系統和制度建設來保障，更需要開發出適用的管理機制來生成動力。換句話說，一個組織的誠信，既需要骨骼(系統)，也需要血液(財務)，更需要靈魂(關系)，克勞士比先生把它們合三為一稱為“完整性質量觀”，也即“系統誠信”(SystemIntegrity)。并且像陰陽相應那樣，把“質量”進行量化和貨幣化，從而使得一直以來似乎虛無縹緲的東西，變得和“數量”一樣可以看得見摸得著;從而使誠信變得厚重、有質感，一下把外在的倡導，變成內在的驅動了。

　　動力何在?克勞士比認為：系統誠信保障著企業“一次做對”，如(續致信網上一頁內容)果出現偏差，就會必然產生“救火”、重做和補償等額外的花費，造成兩大方面的代價，對外：客戶流失，對內：盈利降低;把這些加起來，我們在全球客戶的統計表明：其代價高達企業稅前利潤的3-5倍!具體講，由于沒有第一次做對產生的代價，在制造業高達銷售額的20-25%，而服務業則高達運營成本的30-40%.在全球金融海嘯的寒流中，僅僅從可見的“數量的成本”方面節衣縮食，很容易產生許多負面的、甚至破壞企業的價值;而“質量代價”則向我們揭開了一個“隱形工廠”的存在，從而促使幫助人們通過管理提升找到過冬的棉衣。

　　我們可以再回到上面的故事。當那家公司發現嶄新的工廠居然在使用陳舊的管理理念，從而使得昂貴的自動化生產線僅僅達到16%的直通率，需要投入大量的人力物力從事返工、補救工作，員工們對錯誤變得熟視無睹，不再認真對待流程和標準了�？藙谑勘扔谩捌焚|經營成熟度P-S-C-C模型”從四個方面推動他們改進：首先是P-政策，讓管理者明白問題不是出在工人的態度上，而在他們自己身上，因為他們認為第一次做對是不可能的，于是設置了返工區，發現錯誤后也可以“讓步放行”，這實際上傳達一種“允許犯錯誤”的信號。其次是S-系統，完整衡量其流程、標準和制度的狀態與風險;接著是評估C-能力，組織的和個人的能力模型匹配度;最后是C-文化，對他們的工作習慣與做事的風格進行測評和診斷，以便根植誠信的基因，為創建“可信賴的組織”打下基礎。

　　于是，管理層修訂政策，執行零缺陷的工作標準，取消返工區，提升系統協同能力，信守客戶承諾，既不需要增加人員，也不需要新添設備，1個月之內，直通率從16%提高到85%!半年后，提高到95%，同時，“質量代價”從銷售額的18%降到了13%，節省了1200萬美元。

　　的確，對企業來說，誠信不僅是基點，更是利潤和競爭力之所在。