績效管理(performance management)成為提升企業(yè)競爭力的有效戰(zhàn)略工具，中國越來越多的企業(yè)在引進績效管理的理論和方法，從“360度考核”、“平衡計分卡”，到不少企業(yè)津津樂道的“末位淘汰制”。凡是流行什么績效考核理論或方法，我們的一些專家和企業(yè)便會熱衷于跟風最新的績效管理方法和理論。

　　有一家企業(yè)對通用電氣的“末位淘汰制”非常認同，把它作為績效考核的核心利器，并推出“181”考核制度，每月對員工進行考核，并且根據(jù)“181”的比例，每個部門給員工強行排隊，即優(yōu)秀員工占部門員工中人數(shù)的10%，合格員工占部門人數(shù)的80%，不合格員工占部門員工人數(shù)的10%.根據(jù)“181”考核制度，考評不合格員工的當月績效工資被扣除，用來獎勵當月考核優(yōu)秀的員工，連續(xù)三個月考核不合格的員工被強行除名。

　　“181”考核制度推行的結果是員工意見紛紛，部門經(jīng)理也不滿意，在實際實施過程變成了流于形式的坐莊制，公司領導也不滿意，大力倡導“181”考核制度的人力資源部經(jīng)理最后成了考核制度失敗的犧牲品離開公司。另一家企業(yè)一年之內(nèi)連續(xù)三次更換人力資源部經(jīng)理，而原因都是因為績效考核的失敗。

　　摩托羅拉認為企業(yè)管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是是績效管理。那么為什么中國企業(yè)的績效考核往往產(chǎn)生員工不滿意、部門經(jīng)理不滿意、高層或老板的三不滿意現(xiàn)象?績效考核成功的關鍵因素是什么?

　　在我們多年給企業(yè)咨詢的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，績效考核失敗的原因往往是由于以下的三個主要原因：

　　1)由于沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相結合，或是企業(yè)根本沒有明確的目標和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施和測評與監(jiān)控。績效管理即是戰(zhàn)略過程中測評與監(jiān)控的最重要的構成要素。 因此沒有基于戰(zhàn)略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。

　　2)由于沒有與業(yè)務運作結合，業(yè)務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業(yè)務部門的經(jīng)理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業(yè)績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。

　　3)由于沒有高績效的企業(yè)文化理念，常見的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發(fā)獎金用的。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業(yè)中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。

　　目前中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范或規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標與戰(zhàn)略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業(yè)務運作層面沒有規(guī)范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、與業(yè)務運作緊密結合并建立高績效的文化理念。這里我們要強調(diào)一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。

　　一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經(jīng)驗認為，績效考核體系在實施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養(yǎng)起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。