目標管理是一種先進的、現代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標管理法，但是在實施過程中，很多企業知其然不知其所以然，所以通過七個方面的問題來引發管理者的思考，引導企業正確認識目標管理，并領會超越具體方法之上的思想。

　　第一問：目標是個人的還是公司的?

　　目標管理有一個根本的假設，那就是清晰的、合理的目標能夠激發人的潛能，從而創造更優秀的業績，當目標是自己認可和制定的時候這種作用更加明顯。所以，制定目標有一個原則：目標應當是上級和下級共同制定的，或者說至少是要充分溝通的。

　　OK，我承認，我也經常為自己制定目標，并且這些目標確實能起到激勵作用，雖然有時候作用的時間比較短。但是，這些有激勵作用的目標是完全個人的，它們的制定基于我自己的興趣、愛好和理想。目標管理卡中的目標卻是公司的，這里面有句潛臺詞叫“關我什么事”。績效考核肯定是要站在公司的立場上進行的，那么目標一般與個人的興趣愛好無關，事實上能把工作不當成負擔而是自己愛好的人少之又少。

　　于是問題就出現了，基于公司立場的目標對員工有激勵作用嗎?或許您會說，完成目標可以獲得獎金激勵啊，成績好了可以獲得加薪和提拔的機會啊等等。但這些屬于外在的激勵，和我們前面所講的目標激勵作用的理論基礎是完全不相干的，目標的激勵作用應當是內生的激勵。在這里，理論基礎和現實出現了矛盾。

　　不是基于內生激勵的目標其激勵性事實上就成為負面激勵了，員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來完成目標卡上規定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標落空，更多的企業是在討價還價或者上級硬性指派。當目標制定的流程再不能被正確履行的時候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實上就很難讓目標符合公司的要求——要么是標準偏松、要么是重要目標權重過低、要么是目標模糊。尤其是當試運行一段時間后，員工已經基本掌握了目標制定的方法，他們就會基于自我保護的心理去調整目標。

　　那么，如何讓目標成為員工個人的，讓目標的激勵作用成為內生激勵呢?

　　解決之道：

　　一方面，公司需要培養基于績效導向的企業文化，使得完成目標、提高業績成為員工普遍的追求，從而形成內在的激勵。

　　另一方面，應當完善員工的職業生涯規劃，每年為每一位員工(尤其是關鍵骨干員工)制定年度發展計劃，使得日常工作目標成為實現其個人年度發展目標的組成環節，使得目標的完成由與外在激勵掛鉤轉為與內在激勵掛鉤。

　　第二問：符合Smart原則就是好目標嗎?

　　大家都知道，目標必須符合SMART原則，這是很多專業書上都推廣的理念，也是建立目標的重點要求之一。很多企業更多的關注了什么是SMART，如何才能符合SMART，對目標的要求也在于此。這樣做真的有價值嗎?符合SAMRT的目標就是好目標嗎?

　　但是，績效考核的本意在于衡量員工實際表現與績效標準的差距，而符合SMART原則僅僅是為了便于衡量和準確的衡量，是手段而非目的。來源：考試大

　　解決之道：

　　所以，公司在建立目標系統時關注的重點應當在于，如何找出流程的關鍵控制點、如何發現員工工作與績效的差距所在、如何找到工作的價值、如何從繁雜的指標體系中篩選出最合適的目標、如何保證目標考核不會出現引導偏差，最關鍵的是如何自公司的目標出發緊緊圍繞公司目標的實現制定各部門、各崗位的目標。在找到有價值的、合適的目標后，可以借鑒“Smart原則”來描述目標，以使目標更加容易衡量。但如果不方便用“SMART原則”來描述，也不妨暫且忘掉它。一個不符合“SMART原則”的好目標遠比一個符合“SMART原則”的無價值目標要有意義的多。

　　第三問：干的多錯的多?

　　目標管理關注核心指標的實現，強調關注重點目標，不主張面面俱到，其最大的特點是越重要的崗位承擔的目標就越多、越重。這就帶來一個問題——鞭打快牛，干的活多，出錯的機會也多，扣分的機會也越多。

　　尤其是當考核結果不僅與工資獎金掛鉤，還和員工晉升、薪酬調整關聯的時候，給關鍵崗位員工帶來的影響就更大。

　　這樣考核公平嗎?為什么干的活多，得分反而低呢?怎樣才能公平?

　　解決之道：

　　第一，給各部門設定價值系數，從而平衡其考核得分，價值系數可以使用部門內崗位價值之和的比值。例如，假設A部門價值系數為1.1，B部門價值系數為0.9，那么A部門員工考核得分乘以1.1修正，B部門員工考核得分乘以0.9修正。

　　第二，引入工作量的概念，工作量作為目標卡的總權重的修正系數，當工作量繁忙的時候可以在制定目標卡的時候給予最高120%的權重，當工作量不忙的時候可以在制定目標卡的時候給予最低60%的權重。這種方法可以應用于具體崗位。

　　第三，將多干與少干的區別放到更長的時間周期內兌現，細化關于績效考核結果作為晉升依據、薪酬調整依據的設計，賦予每項目標一定的積分，把考核結果和工作積分同時作為晉升或調薪條件。

　　第四問：有目標就能做好工作?

　　目標管理具有控制導向、授權導向和結果導向，目標會引導員工自動自發的行為，讓他們為結果負責、為目標負責，從而可以減少管理者的壓力，讓管理者集中精力做更有價值的事情。

　　但有了目標就一定能做好工作，有了目標就一定會有好結果嗎?

　　如果其他的都不改變，有了目標沒有理由一定導致好結果。如果管理者的管理習慣只關注結果，而沒有轉變為持續的檢查、指導和調整的過程管理、精細化管理，設立目標也就僅僅成了考核打分的依據，對完成工作、改進工作沒有任何幫助。

　　目標管理的價值在于制定目標時的分析和實現目標過程中的跟蹤、檢查、調整，因此目標管理的背后需要更多的管理系統來支撐，單純設立目標、執行目標管理無疑于形似而神不似。

　　這或許就是同一種目標管理在不同企業發揮的作用不一的根本原因。