資源的稀缺性是一切組織面臨的共同命題。作為銀監(jiān)會派出機構(gòu)的基層銀監(jiān)部門也毫不例外地面臨這一命題的考較，其中以人力資源的稀缺最為明顯，可以說，人力資源的稀缺在某種程度上成了提高銀行業(yè)監(jiān)管工作的深度和實效的現(xiàn)實掣肘之一。在總編制受限的情況下，如何緩解人力資源稀缺的壓力?人力資源整合顯然是最直接和必然的抉擇。

　　一、人力資源配置的現(xiàn)狀

　　人力資源是所有資源中最寶貴、最積極、最活躍的資源，是實現(xiàn)有效銀行監(jiān)管的核心要素。銀監(jiān)會成立兩年來，在人力資源相對稀缺的情況下，大刀闊斧強化銀行業(yè)監(jiān)管，積極推進銀行業(yè)改革并取得明顯成效。但隨著監(jiān)管工作的持續(xù)深入，人力資源的有限性與監(jiān)管工作對資源需求的擴張性矛盾也日漸突出，這一矛盾在基層銀監(jiān)部門表現(xiàn)尤為明顯;原有的人力資源配置模式逐步顯現(xiàn)其缺憾和與監(jiān)管現(xiàn)實的不適應(yīng)性，集中表現(xiàn)為人力資源配置上的不均衡性。

　　1.人力資源區(qū)域配置的不均衡性

　　主要表現(xiàn)為經(jīng)濟金融發(fā)達地區(qū)與欠發(fā)達地區(qū)、監(jiān)管工作量大的地區(qū)與相對較小的地區(qū)在人力資源配置上的非對稱性。由于最初在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上是采取由上而下、劃一的模式，在人力資源的配置上基本沒有充分考慮地區(qū)的差異性，導(dǎo)致各地區(qū)銀行監(jiān)管機構(gòu)所擁有的人力資源與所負擔(dān)的監(jiān)管工作量不相匹配。這種情形突出表現(xiàn)在監(jiān)管辦事處力量的配置上，同樣是3—4人的編制，各監(jiān)管辦事處之間在所承擔(dān)的監(jiān)管任務(wù)方面存在極大的不平衡性。以某地區(qū)為例，有的監(jiān)管辦事處所監(jiān)管機構(gòu)達200余家，所在地存、貸款總量均達數(shù)百億元，而有的監(jiān)管辦所監(jiān)管機構(gòu)僅38家，所在地存、貸款總量均不足30億元，人均監(jiān)管機構(gòu)數(shù)僅10余家。

　　2.人力資源部門配置的不均衡性

　　人力資源在基層銀監(jiān)部門內(nèi)設(shè)部門之間分布的不均衡性，主要表現(xiàn)為監(jiān)管部門設(shè)置及人員配置與所監(jiān)管對象的多寡、所承擔(dān)監(jiān)管工作量的大小、所面臨監(jiān)管任務(wù)的復(fù)雜和難易程度的非對稱性，以及監(jiān)管部門與綜合部門工作忙閑的不均衡性。

　　一方面，監(jiān)管部門的設(shè)置存在職能過度細分與過度綜合并存的現(xiàn)狀。由于歷史的因素，對同屬國有商業(yè)銀行的工、農(nóng)、中、建四行的監(jiān)管，職能劃分過細，部分銀監(jiān)局目前還在仍沿用“一行一處”模式;而政策性銀行、資產(chǎn)管理公司、郵政儲蓄機構(gòu)和外資銀行的監(jiān)管職能則集中在政策性銀行和郵政儲蓄機構(gòu)監(jiān)管處。由于工、農(nóng)、中、建四行性質(zhì)相同，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類似，存在問題也基本雷同，因此對四家行的監(jiān)管職能劃分過細，既沒必要，也與銀監(jiān)會關(guān)于同質(zhì)同類監(jiān)管的精神相左。這種格局的形成，沿革于銀監(jiān)會成立以前人民銀行對國有銀行與股份制銀行分開監(jiān)管的模式，相對目前的監(jiān)管格局而言，其不適應(yīng)性已日漸突出，其直接效應(yīng)就是容易形成資源閑置、資源重疊和資源浪費。與此相反，政策性銀行和郵政儲蓄監(jiān)管處(以下簡稱政郵處)的職能過分綜合，顯然也不利于監(jiān)管工作的開展，不利于監(jiān)管專業(yè)化的鍛造，難以適應(yīng)監(jiān)管形勢變化的需要。特別是隨著外資銀行進入國內(nèi)市場的步伐加快，對外資銀行的監(jiān)管任務(wù)將越來越重，目前的將外資銀行監(jiān)管與政策性銀行、資產(chǎn)管理公司、郵政儲蓄機構(gòu)監(jiān)管集中由政郵處監(jiān)管的組織設(shè)計將日顯其弊端。同時，由于監(jiān)管形勢的變化，一些監(jiān)管部門如農(nóng)村合作金融機構(gòu)所面臨的監(jiān)管任務(wù)十分繁重，其監(jiān)管力量的配備也日顯捉襟見肘。

　　另一方面，監(jiān)管部門與綜合部門忙閑程度客觀上存在不均衡性。根據(jù)經(jīng)驗歸納，監(jiān)管部門與綜合部門在忙閑的時間分布上存在比較明顯的反差：監(jiān)管部門的忙碌高峰大致對應(yīng)綜合部門的低谷;反之亦然(必須說明的是，這種反差也不是絕對的，有時也會出現(xiàn)重疊的情況)。

　　3.人力資源開發(fā)與人力資源的管理不均衡性

　　隨著監(jiān)管理念的不斷更新，基層銀監(jiān)部門對人力資源的重視程度與日俱增，在引進人才、挖掘人才、選拔人才方面采取了大量積極的舉措。通過招聘方式，引進了一批學(xué)歷層次高、綜合素質(zhì)好的大學(xué)生，為銀監(jiān)部門注入了新鮮力量;通過競爭上崗方式，選拔任用了一批年輕優(yōu)秀的干部;通過開展形式多樣的培訓(xùn)教育，加強了對員工的培訓(xùn);通過開展豐富多彩的群眾性活動，激發(fā)了年輕干部的積極性、創(chuàng)造性，增強了歸屬感……但客觀地說，這僅僅是人力資源整合的萌芽，在人力資源的開發(fā)與人力資源管理方面還存在明顯的不均衡性。

　　表現(xiàn)之一：人力資源管理的理念、手段仍相對滯后性。從人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面看，近年來，基層銀監(jiān)部門的人力資源狀況的確得到較大的改善。以某銀監(jiān)局為例：在編人數(shù)較成立時增長了11.6% ，研究生以上學(xué)歷的人數(shù)由19人增加到46人，占比由14.7%上升到31.9%%.但這種變化基本上仍是一種規(guī)模性的擴張，人力資源在內(nèi)涵式發(fā)展方面尚相對滯后。一是對人的管理模式基本上還是一種傳統(tǒng)意義上的“人事管理”，而非“人力資源管理”。二是人力資源管理力量相對薄弱，與人力資源規(guī)模及發(fā)展需要不相適應(yīng)。一方面，人力資源管理人員數(shù)量偏少，工作壓力大，使其難以將精力和注意力轉(zhuǎn)移到人力資源戰(zhàn)略管理，即構(gòu)建可持續(xù)人力資源的獨特的、有價值的人力資源定位管理;另一方面，人力資源管理人員的專業(yè)化程度尚不高，與人力資源管理的要求尚存一定的距離。

　　表現(xiàn)之二：人力資源管理三大系統(tǒng)建設(shè)的相對滯后性。科學(xué)的人力資源解決方案包括三大系統(tǒng)，即“權(quán)責(zé)平衡系統(tǒng)”、“人力資源激勵系統(tǒng)”、“業(yè)績管理與發(fā)展系統(tǒng)”。“權(quán)責(zé)平衡系統(tǒng)”指根據(jù)組織發(fā)展的目標(biāo)，通過明確管理模式、進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和崗位描述等工作，進行職位上的權(quán)責(zé)分解，清晰界定不同組織、不同部門、不同崗位所承擔(dān)的責(zé)任和所賦予的權(quán)利，做好"責(zé)-權(quán)-利"三者的分解、平衡和管理工作的工作體系：“人力資源激勵系統(tǒng)”是推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一個重要的工具，激勵不僅對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響，而且還能夠成為一種使當(dāng)前員工的個人利益與組織的利益保持一致性的強有力工具，其實質(zhì)是要重點解決兩個平衡問題，一是內(nèi)部平衡，二是外部平衡。內(nèi)部平衡的基礎(chǔ)是崗位責(zé)任和權(quán)力帶來的對組織的影響度，通過崗位評估工具，區(qū)分出不同崗位對于組織的相對重要性，從而確定激勵的內(nèi)部序列;外部平衡的解決需要通過市場的手段，獲取客觀的市場信息，在匹配崗位責(zé)任的前提下進行組織內(nèi)部的比較和對接，確定組織激勵的市場競爭能力�！皹I(yè)績管理與發(fā)展系統(tǒng)”的構(gòu)建是為了保證組織與員工業(yè)績的共同完成和發(fā)展，把組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)與員工個人發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。它更多關(guān)注于對員工的業(yè)績管理和能力開發(fā)，建立一套完善的績效考評體系，綜合考評組織內(nèi)不同類別人員的工作業(yè)績、個人能力等各個方面，將績效考評的結(jié)果一方面作為員工績效工作發(fā)放的依據(jù)，一方面作為員工晉升、調(diào)整的依據(jù)，同時也作為員工內(nèi)部發(fā)展通道實施的基礎(chǔ)。從基層銀監(jiān)部門人力資源管理的現(xiàn)狀看，盡管各銀監(jiān)局先后制定和完善了一系列制度和辦法，但基本上還停留在人事管理的層面。在上述三個系統(tǒng)建設(shè)方面，尚未真正起步，特別是在崗位分析方面尚屬空白。

　　二、人力資源整合基本思路

　　目前，基層銀監(jiān)部門在人力資源配置方面最突出的困難是人員緊張問題：監(jiān)管部門人員緊缺，綜合部門人員更缺;省局人員緊張，分局也緊張，監(jiān)管辦事處的人員與所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任更其不相稱。這種人員緊缺的局面，使銀監(jiān)會“讓有限的人力資源在監(jiān)管第一線充分發(fā)揮作用” 的愿景與實踐存在一定的差距。因此，在目前格局下人力資源整合應(yīng)立足于基層銀監(jiān)部門普遍人員少、監(jiān)管任務(wù)重、監(jiān)管環(huán)境復(fù)雜的實際，確定合適的目標(biāo)：通過對組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，實現(xiàn)對人力資源的優(yōu)化配置;通過對人力資源的優(yōu)化配置，增強監(jiān)管人員的“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”，激發(fā)創(chuàng)造性，培養(yǎng)一支專家型的監(jiān)管隊伍。

　　由于“組織內(nèi)資源的配置主要依賴行政機制” ，因此人力資源的整合也主要依賴行政機制，即通過組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，輔以命令、執(zhí)行、檢查監(jiān)督等手段來更有效地配置人力資源。從基層銀監(jiān)部門人力資源配置的現(xiàn)狀出發(fā)，充分考慮現(xiàn)行體制和機制的約束，基層銀監(jiān)部門資源整合應(yīng)遵循“經(jīng)濟性、效率性、協(xié)調(diào)性、使用性”原則，充分考慮可以投入資源整合的資源要素，充分論證資源整合策略的可行性;要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照“先橫后直、先局部后總體、先初步后完全”的方式，循序推進;要因地制宜，因時制宜，精心設(shè)計，務(wù)求實用，努力降低整合成本，避免重復(fù)勞動和資源浪費。

　　所謂“先橫后直”，就是先從銀監(jiān)局機構(gòu)內(nèi)各部門資源整合出發(fā)，通過對部門組織架構(gòu)的再設(shè)計，實現(xiàn)對機構(gòu)內(nèi)部人力資源的初步整合，在此基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進銀監(jiān)局上下級機構(gòu)之間的人力資源整合�；�本思路是：按照同質(zhì)同類監(jiān)管的要求，對現(xiàn)行的內(nèi)設(shè)機構(gòu)組織模式進行再造、革新，并逐步由機構(gòu)監(jiān)管向功能監(jiān)管轉(zhuǎn)變;以監(jiān)管辦事處人力資源整合為切入點，通過改進現(xiàn)場檢查模式，加強上下聯(lián)動等手段，從時空上對基層銀監(jiān)部門上下級機構(gòu)的人力資源進行整合，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢。由于基層銀監(jiān)部門人力資源的整合客觀上受現(xiàn)行體制、機制的約束，因此，只能是先局部后整體、先初步后完全，循序漸進，而不能不切實際，好高騖遠。

　　從整合的方式看，主要需視整合的客體而異。在不考慮調(diào)動他人資源(關(guān)系資源)為監(jiān)管目標(biāo)服務(wù)的前提下，充分有效利用基層銀監(jiān)部門有限的人力資源(組織內(nèi)的資源)，實現(xiàn)監(jiān)管目標(biāo)，可以有兩種基本方式：一是在既定的資源條件下，使組織目標(biāo)更好地實現(xiàn)，即充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的效能，多出監(jiān)管成果;二是在既定的監(jiān)管任務(wù)條件下，盡可能少地占用有限的人力資源，即節(jié)約監(jiān)管成本。

　　三、銀行人力資源整合的實施途徑

　　人力資源整合是監(jiān)管資源整合的基礎(chǔ)也是核心，因為任何其他資源的整合都離不開人這一第一要素，都融入了人力資源整合的要求。只有人的解放，人的積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，才能促進社會經(jīng)濟的發(fā)展，才能促進人的全面發(fā)展。中共十六屆三中全會《決定》明確提出了“堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”的指導(dǎo)思想，把如何通過激勵機制來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性問題提高到了一個事關(guān)發(fā)展大局、改革大局的重要層面;這也是基層銀監(jiān)部門在現(xiàn)行監(jiān)管格局下整合人力資源的指導(dǎo)思想。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復(fù)習(xí)重點