企業(yè)界剛剛經(jīng)歷了70年來(lái)最嚴(yán)酷的低迷時(shí)期，本輪經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)于全球每一位首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)都是一場(chǎng)考驗(yàn)。

　　本輪危機(jī)期間，這個(gè)話題引起了激烈的爭(zhēng)論——之前，企業(yè)高管們的一系列糟糕決策，致使銀行業(yè)和汽車制造業(yè)等諸多行業(yè)一蹶不振。這讓有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的好建議開(kāi)始受到重視。隨著全球經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇，此類建議仍將至關(guān)重要。

　　但全球市場(chǎng)再次出現(xiàn)一些謹(jǐn)慎樂(lè)觀的跡象，同時(shí)一些主要經(jīng)濟(jì)體正逐漸走出衰退，商界領(lǐng)袖們?cè)撊绾斡�接危機(jī)后的世界呢?

　　法國(guó)液化空氣公司(Air Liquide)是最大的工業(yè)氣體制造商之一，該公司首席執(zhí)行官博天(Beno.t Potier)表示，商界領(lǐng)袖需要“有一點(diǎn)精神分裂”。這代表了很多人的觀點(diǎn)。

　　第一本能是為復(fù)蘇做準(zhǔn)備。他表示：“現(xiàn)在我們已經(jīng)在準(zhǔn)備退出，這牽涉到再次發(fā)動(dòng)所有引擎，并給各個(gè)引擎加油。”

　　但他補(bǔ)充道，高管們必須做兩手準(zhǔn)備。“你應(yīng)該在談?wù)撛鲩L(zhǎng)的同時(shí)，嚴(yán)格控制成本，”他解釋道。“因此，你必須與基層員工保持非常密切的關(guān)系，與他們交流，解釋你所做的工作。”

　　管理專家們強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)該為復(fù)蘇作好準(zhǔn)備，同時(shí)也不能想當(dāng)然地假定一定會(huì)出現(xiàn)復(fù)蘇。倫敦商學(xué)院(London Business School)組織行為學(xué)教授羅布.戈斐(Rob Goffee)表示：“(你必須)避免自滿情緒。或許你應(yīng)該完全回避‘復(fù)蘇’這個(gè)詞。”

　　經(jīng)濟(jì)回歸增長(zhǎng)的顯著速度再一次表明，不能太相信預(yù)測(cè)。博安咨詢(PA Consulting)策略和市場(chǎng)部主管馬克.托馬斯(Mark Thomas)表示，企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)備好迎接三種可能的前景：快速V型復(fù)蘇、速度慢得多的L型反彈、以及可怕的雙底W型衰退。

　　“這種處境讓企業(yè)領(lǐng)袖們很不舒服……(但)如果他們寄希望于V型復(fù)蘇，那么他們可能真的會(huì)陷入困境，”他表示。這種細(xì)致入微的觀點(diǎn)可能會(huì)讓真正的領(lǐng)袖受到重視，而不是那些只會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)更直接指令的經(jīng)理人。

　　作為反省的一部分，高管們必須重新審視他們行業(yè)中發(fā)生的變化，以及該怎樣去適應(yīng)。全球最大律所歐華律師事務(wù)所(DLA Piper)首席執(zhí)行官奈杰爾.諾爾斯爵士(Sir Nigel Knowles)表示：“我認(rèn)為，人們一定要認(rèn)識(shí)到，范式轉(zhuǎn)變(paradigm shift) 已經(jīng)發(fā)生。生活再不會(huì)回到從前，他們現(xiàn)在必須審視一下自己的目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)——以2009年、2010年及未來(lái)的策略為基礎(chǔ)，而非經(jīng)濟(jì)低迷前使用的策略。”

　　這意味著對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行反思，至少要做些微調(diào)。通用電氣(General Electric)首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特(Jeff Immelt)曾稱之為“重啟世界”。他表示，從監(jiān)管到管理，整個(gè)企業(yè)界都無(wú)法退回到危機(jī)前的運(yùn)作方式。

　　戈斐教授補(bǔ)充道：“情況有可能是，一些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域再也不會(huì)恢復(fù)到我們目前了解的狀態(tài)。金融服務(wù)業(yè)將不復(fù)原貌。消費(fèi)者將更認(rèn)真地考慮價(jià)值。”

　　這同樣要求高管們(如果他們?nèi)晕催@么做的話)將目光從單純的短期生存問(wèn)題轉(zhuǎn)向更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。全球最大水泥生產(chǎn)商拉法基集團(tuán)(Lafarge)首席執(zhí)行官樂(lè)峰(Bruno Lafont)表示：“我認(rèn)為重大挑戰(zhàn)之一是，在全力追逐短期目標(biāo)的同時(shí)，不要忽視了長(zhǎng)期。在這種規(guī)模的危機(jī)中，集中注意力真的很有效。保持冷靜也非常有效。”

　　荷蘭企業(yè)集團(tuán)飛利浦(Philips)首席執(zhí)行官柯慈雷(Gerard Kleisterlee)如此描述必要的轉(zhuǎn)變：“當(dāng)你陷入危機(jī)時(shí)，你要拉緊韁繩，收緊控制，僅僅是因?yàn)橛斜匾�快速降低成本水平。而一旦你走出危機(jī)，就必須再次釋放一點(diǎn)點(diǎn)空間，讓企業(yè)一線獲得更多自由，以真正捕獲機(jī)會(huì)，從而得以真正從復(fù)蘇中獲益。”

　　他補(bǔ)充道，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的精妙之處在于“何時(shí)收緊控制，(以及)何時(shí)留出空間”。

　　同樣重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人要公開(kāi)露面。本輪危機(jī)中，至關(guān)重要的教訓(xùn)之一就是，管理者不能不在公司現(xiàn)身。例如，博天表示，他與員工溝通的時(shí)間已增加了一至兩倍。

　　過(guò)去一年的大多數(shù)時(shí)間里，企業(yè)領(lǐng)袖們都身陷困境。如今，可能出現(xiàn)的復(fù)蘇正在召喚，他們必須開(kāi)始朝矮墻外面張望。托馬斯表示：“是時(shí)候停止自省、看看外面發(fā)生的情況了。”

　　戈斐教授表示，在企業(yè)陷入困境期間，大量員工和管理者都做出了犧牲，用薪資凍結(jié)等行動(dòng)來(lái)維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。如今，是時(shí)候開(kāi)始回報(bào)這些員工的犧牲了。

　　他補(bǔ)充道，隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能開(kāi)始挖人，因此，企業(yè)還應(yīng)該考慮如何留住人才。“對(duì)于真正有價(jià)值的人，要保證你的企業(yè)對(duì)他們也有價(jià)值。你必須確保自己留住最優(yōu)秀的人才，”他表示。

　　但與改變行事方式同樣重要的是，企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注在危機(jī)期間重要性有所增強(qiáng)的那些領(lǐng)域，尤其是融資領(lǐng)域。

　　對(duì)信貸危機(jī)的警告仍縈繞耳邊，在這種情況下，托馬斯認(rèn)為，一個(gè)長(zhǎng)期要?jiǎng)?wù)是“不論發(fā)生什么事情，都要確保流動(dòng)性的暢通”。他還鼓勵(lì)展開(kāi)審查，看企業(yè)能否更好地重新配置資本，因?yàn)橛醒芯匡@示，高達(dá)50%的資本是“呆滯資本”，閑置在業(yè)績(jī)?cè)愀獾臉I(yè)務(wù)中。

　　如果企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)上述所有問(wèn)題都有胸有成竹，那么對(duì)他們而言，還是會(huì)存在很多機(jī)遇。許多評(píng)論人士曾以為，實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)會(huì)在危機(jī)期間發(fā)現(xiàn)并購(gòu)機(jī)遇，但由于信貸嚴(yán)重吃緊，此類交易鮮有發(fā)生。現(xiàn)在，卡夫食品(Kraft)試圖收購(gòu)吉百利(Cadbury)，電信、化工及微芯領(lǐng)域也出現(xiàn)整合，這些動(dòng)向引發(fā)了新的論斷：最出色的企業(yè)將能夠從中獲益。

　　托馬斯稱：“應(yīng)該開(kāi)始趁機(jī)利用那些掙扎求生的企業(yè)獲利。”

　　最后，企業(yè)領(lǐng)袖可能會(huì)想要放寬他們?cè)诓痪皻鈺r(shí)期實(shí)施的一些限制。法國(guó)液化空氣公司的博天舉出的例子是對(duì)所有可自由支配支出的削減。“我們現(xiàn)在都坐經(jīng)濟(jì)艙出差，”他說(shuō)。“以后怎么能繼續(xù)這樣?你不得不再次松口。”

　　當(dāng)被問(wèn)及，這是否意味著他們將重新乘公務(wù)艙出差時(shí)，他答道：“但愿是的!”

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復(fù)習(xí)重點(diǎn)