4、不同權利差距指數的企業，文化方面的差異較大。權利差距是由荷蘭學者吉爾特·霍夫斯塔德(GEERTHOFSTEDE)提出的，用來衡量社會承認機構和組織內權力分配不平等的一種文化尺度。權利差距在組織管理中常常與集權程度、領導和決策聯系在一起。在一個高權力差距的組織中，企業的戰略決策比較專制、獨裁，企業是集權的組織結構，下屬對上司有強烈的依附性。而在低權力差距的組織中,管理者與下屬之間只保持一個較低程度的權力差距,員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權，人們期望民主、分權的組織結構。權利差距指數差別較大的企業之間的并購，由于企業文化差異較大，因此很容易產生文化沖突。

　　5、并購后的企業沒有理順各利益相關方的關系，造成并購后企業的文化整合失敗。企業并購后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統工程，并購后的企業需要理順自身和各利益相關方的相互關系，滿足各方的利益訴求。例如民營企業建龍集團并購國企通鋼集團過程中，由于沒有合理考慮職工的利益，造成建龍派駐的總經理被工人群毆至死的慘案。

　　仁達方略圍繞企業并購重組整合要求，以實現集團化管理為目標，提出企業并購文化融合大致需要經歷以下五個過程：

　　第一步，原文化識別和鑒定。全面識別和鑒定目標企業和并購企業的企業文化現狀，分析確認各自企業文化的核心要素，分析其內在的優點和缺陷，并辨別兩者相互沖突和重疊的領域，確定文化融合的最佳方式。

　　第二步，新文化設計和文化融合計劃。在對并購雙方企業文化進行全面識別和鑒定的基礎上設計新的企業文化，制定科學的文化融合計劃和策略。

　　第三步，新文化導入。根據文化融合計劃，適時地將新的企業文化導入目標企業或并購企業中。

　　第四步，新文化融合。這是一個較為漫長而艱苦的企業文化變遷的過程。在這個過程中，要注意根據新的情況及時調整新企業文化的設計，使文化融合得以有效地進行。

　　第五步，新文化管理。新企業文化的導入并不意味著企業文化融合的結束，相反，由于文化融合是一個長期的過程，因此，有必要進行連續的文化管理，以確保企業并購目標的實現。

　　成功的企業并購離不開有效的文化融合。企業文化的特質使企業文化具有極強的異質性和連續性，從而使企業并購存在可能的文化沖突。為有效地避免文化沖突，降低企業并購的文化風險,就必須確立科學的文化融合程序，選擇適合企業實際的文化融合策略，形成新的企業文化模式。

　　并購重組，關鍵是要練好這把尚方寶劍——文化融合。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節復習重點