對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，走向全球化是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的薪酬改革是其中相對(duì)滯后的課題。我們?cè)诤秃芏鄧?guó)有企業(yè)的合作中，發(fā)現(xiàn)他們很容易接受西方對(duì)于職位、績(jī)效管理和人才發(fā)展方面的理念和管理方法，但是當(dāng)涉及到分配體系時(shí)，因?yàn)榉N種原因改革不徹底也不那么堅(jiān)決。過去幾年中國(guó)企業(yè)包括國(guó)有企業(yè)“走出去”的過程中，當(dāng)他們進(jìn)入到一個(gè)自己不能掌控而只能去適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)，需要從國(guó)外的角度制定一些市場(chǎng)化的薪酬策略，反過來推動(dòng)了國(guó)內(nèi)分配制度改革的進(jìn)程，這也是一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象。

　　目前，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)把業(yè)務(wù)覆蓋到了全球，但它們?cè)诓煌�地方的政策其�?shí)是獨(dú)立且分散的，是一種反應(yīng)型的策略，下一步需要整合。這并不是為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，企業(yè)需要在整合的基礎(chǔ)上建立起既有一定統(tǒng)一性，又適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境的策略，在薪酬上尤其如此。

　　2007年的美世全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在全球范圍內(nèi)面臨著相似挑戰(zhàn)。比如怎么確保真正按績(jī)效付薪，這已不光是一個(gè)跨文化的問題，很大程度上對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存都非常重要。在這次全球金融危機(jī)中暴露出來很多問題，其實(shí)都是從分配的角度揭示了管理上的問題。大多數(shù)投行是以交易額而不是以利潤(rùn)作為具體分配的基數(shù)，所以會(huì)促使員工不斷的做交易，激發(fā)了很多冒險(xiǎn)行為。

　　同時(shí)，不同地區(qū)的發(fā)展趨勢(shì)和成熟程度不一樣。在亞太區(qū)，由于市場(chǎng)發(fā)展非常不平衡，成熟度不高，所以企業(yè)如何獲得有效的外部市場(chǎng)信息還是一個(gè)問題。而這個(gè)問題在薪酬和勞動(dòng)力市場(chǎng)變化不是那么劇烈的歐洲和北美市場(chǎng)，已經(jīng)不那么棘手了。

　　因此，當(dāng)我們考慮全球化薪酬策略的時(shí)候，會(huì)遇到一個(gè)典型問題，即如何處理全球的統(tǒng)一性和本地市場(chǎng)的獨(dú)特性之間的關(guān)系。這在很多歐美成熟公司全球化過程當(dāng)中表現(xiàn)非常明顯。某種程度上說，全球化和本土化之間存在尖銳的對(duì)立。從全球的角度，企業(yè)往往考慮的是管理的有效性和風(fēng)險(xiǎn)控制，如何提升財(cái)務(wù)有效性，如何加大內(nèi)部資源利用，如何建立好的全球品牌;但往往對(duì)于一個(gè)單一市場(chǎng)來說，企業(yè)看重的是業(yè)務(wù)發(fā)展的有效性，即能否贏利，能否高速發(fā)展。但無論是從全球化還是本土化的角度來看，企業(yè)都需要從雇主和雇員的角度以及成本的角度來看薪酬策略是否合適。

　　一些外資企業(yè)在中國(guó)的適應(yīng)過程可以很好說明上述問題。最早在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，由于中國(guó)的市場(chǎng)前景非常好，自己的規(guī)模又不是很大，而中國(guó)當(dāng)時(shí)相應(yīng)的勞動(dòng)力價(jià)格水平非常低，所以跨國(guó)公司基本上采取放任自流、跟隨本地市場(chǎng)的策略。但根據(jù)美世的調(diào)研，過去十幾年時(shí)間里跨國(guó)公司在中國(guó)內(nèi)地的平均勞動(dòng)力價(jià)格水平大概成長(zhǎng)了兩到三倍，這也使得中國(guó)內(nèi)地外企超過臺(tái)灣勞動(dòng)力價(jià)格，直追新加坡了，但生產(chǎn)力水平并沒有跟上。從近年來的跨國(guó)公司策略來看，它們?cè)瓉矸稚⑹降男匠旯芾碇饾u收回到亞太區(qū)或者全球?qū)用妫�這就需要平衡全球策略和本地市場(chǎng)策略之間的關(guān)系。中國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)可以讓我們借鑒跨國(guó)公司發(fā)展歷程，更好的做一些前期思考和戰(zhàn)略準(zhǔn)備。

　　總結(jié)美世的咨詢經(jīng)驗(yàn)，成功的全球化薪酬策略應(yīng)平衡企業(yè)、員工和成本三個(gè)視角。首先是管理需求，即確保員工擁有適合業(yè)務(wù)成功的知識(shí)、能力、行為模式及績(jī)效的薪酬計(jì)劃;其次是員工需求，即作為強(qiáng)有力的價(jià)值主張的一部分，便于理解、獲得并區(qū)別與其他雇主的薪酬計(jì)劃;第三是股東需求，即可負(fù)擔(dān)、可持續(xù)并不與其他營(yíng)利性投資相沖突的薪酬成本。

　　具體而言，從企業(yè)視角遇到的最大挑戰(zhàn)是如何平衡不同類型員工的薪酬福利。我們?cè)谌�球化視野下把員工分成四個(gè)類型，包括本地員工、海外派遣員工、當(dāng)?shù)毓蛡蛲饧畣T工和沒有特別地域特點(diǎn)的全球流動(dòng)員工。他們對(duì)薪酬福利的需求不一樣。一個(gè)很重要的問題是，在目前全球社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，勞動(dòng)力屬于相對(duì)不同的市場(chǎng)，企業(yè)內(nèi)部做同樣工作的員工由于來源不同，薪酬福利架構(gòu)也可能完全不一樣。這并不合理，卻是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理演化過程中不可避免的現(xiàn)象。也許有人會(huì)說，把薪酬設(shè)到一個(gè)非常高的水平可以解決這個(gè)問題。但即使像麥肯錫這樣公認(rèn)的高薪公司，合伙人層次有三級(jí)薪酬，初級(jí)合伙人還是市場(chǎng)導(dǎo)向，中級(jí)的差距已逐漸縮小，只有到高級(jí)合伙人才是全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。從全球的角度，對(duì)不同類別來自不同地區(qū)的員工，公司總會(huì)要考慮他的投入產(chǎn)出比的問題，不可能用統(tǒng)一簡(jiǎn)單的方式來處理勞動(dòng)力價(jià)格問題。

　　中國(guó)企業(yè)“走出去”過程中需要派出很多員工到海外工作。因此，如何吸引這部分員工，如何使他們安心出去，讓他們能夠在當(dāng)?shù)夭槐簧�活瑣事操心，怎么去給他們?cè)O(shè)計(jì)海外派遣薪酬和福利政策，這實(shí)在是很重要的問題。一般來說，中國(guó)企業(yè)采取的策略并不是一開始就以派駐國(guó)標(biāo)準(zhǔn)確定薪酬，它們既要考慮這些人在國(guó)內(nèi)的收入，也要考慮派出去人和國(guó)內(nèi)員工之間的薪酬平衡，所以大多數(shù)是采用海外派遣薪酬的方式。這時(shí)，企業(yè)就要考慮兩個(gè)很重要的問題，即生活成本和生活質(zhì)量的問題。根據(jù)美世最新公布的數(shù)據(jù)，日本的城市對(duì)于外派人員來說全球生活成本最高，而南非的約翰內(nèi)斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活質(zhì)量也不一樣，巴格達(dá)很多年在美世生活質(zhì)量指數(shù)里得分都非常低，而溫哥華的城市生活質(zhì)量非常高。同時(shí)，企業(yè)可能還會(huì)有一些其他類型的海外激勵(lì)津貼。此外，如何對(duì)海外銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)很多公司來說也是很大的課題。因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)是一個(gè)全新的市場(chǎng)，不像國(guó)內(nèi)市場(chǎng)在企業(yè)預(yù)測(cè)之中。

　　從員工視角，我們經(jīng)常碰到這樣一個(gè)狀態(tài)：國(guó)內(nèi)尤其是國(guó)有企業(yè)名義收入很低，員工有很多福利或收入無法用貨幣來表示;當(dāng)他們被派到海外時(shí)，如果用這些名義貨幣來設(shè)計(jì)海外薪酬，無論加上多少津貼，相對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)來說他們的收入其實(shí)都是偏低的。這從員工的角度來說是不公平的現(xiàn)象。另一方面，現(xiàn)在有越來越多的海外員工愿意到中國(guó)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為中國(guó)的事業(yè)機(jī)會(huì)比海外要好很多，所以他們?cè)敢饨邮芟鄬?duì)低的薪酬而獲得更大的發(fā)展。盡管我們可以用相對(duì)低薪酬雇到一些海外回來的員工，但這能不能成為一個(gè)常態(tài)，成為一個(gè)企業(yè)發(fā)展所依賴的策略?

　　很有意思的是，由于戶口、文化和習(xí)俗方面的原因，中國(guó)本土市場(chǎng)的人員流動(dòng)性其實(shí)不夠。當(dāng)中國(guó)企業(yè)派員工到海外的時(shí)候，由于以前企業(yè)福利相對(duì)簡(jiǎn)陋，所以會(huì)涉及大量的家屬探親或者住房以及子女教育問題，這些在成熟的跨國(guó)公司里也是非常沉重的負(fù)擔(dān)，也是現(xiàn)在跨國(guó)公司越來越少提供傳統(tǒng)意義上完整的外派員工福利的原因。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，現(xiàn)階段同樣不能忽略的事實(shí)，就是我們?nèi)绾巫屵@些人安心的在國(guó)外工作，發(fā)展他們的技能為公司未來成功的全球化積累知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和人才。我們需要考慮到員工長(zhǎng)期在海外工作的一些個(gè)人方面的要求，他們家庭方面的一些特點(diǎn)，這是中國(guó)企業(yè)以前較少涉及的問題。

　　從成本視角，目前中國(guó)企業(yè)“走出去”的目的和跨國(guó)公司不一樣，跨國(guó)公司很多是出于市場(chǎng)和勞動(dòng)力成本的考慮，而中國(guó)公司是基于人才、資源和市場(chǎng)。我們是從一個(gè)相對(duì)低收入的國(guó)家向一些比我們收入高的國(guó)家擴(kuò)展，需要非常謹(jǐn)慎的處理勞動(dòng)力成本問題。由于勞動(dòng)力成本，以前在中國(guó)的商業(yè)模式下可能贏利的東西到了國(guó)外就不一定了。如何謹(jǐn)慎的處理勞動(dòng)力成本在不同國(guó)家之間的差異，對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來說也是非常新的課題。海外有很多勞動(dòng)方面的法規(guī)，哪些人一定要在當(dāng)?shù)毓蛡蚝彤?dāng)?shù)毓��?huì)或其他方面的影響都需要企業(yè)認(rèn)真考慮。企業(yè)是從國(guó)內(nèi)派員工，還是從成熟市場(chǎng)中挑選全球性人才派到當(dāng)?shù)兀�也各有利弊�?/P>

　　再回過頭來看，全球化企業(yè)內(nèi)部有四種員工類型，他們有各自需要處理的薪酬和福利方面的問題和挑戰(zhàn)。

　　一般來說，當(dāng)?shù)毓蛡騿T工的薪酬設(shè)計(jì)需求會(huì)比較多。但是當(dāng)?shù)毓蛡騿T工是市場(chǎng)導(dǎo)向，他們薪酬的設(shè)計(jì)和定位可以根據(jù)不同的因素來考慮。企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)與在國(guó)外市場(chǎng)設(shè)計(jì)的薪酬體系要考慮的內(nèi)容差不多，更重要的是要符合當(dāng)?shù)胤�律、�?dāng)?shù)貙?shí)踐和當(dāng)?shù)囟悇?wù)方面的規(guī)定。

　　中國(guó)企業(yè)面臨的問題是海外派遣員工的薪酬福利設(shè)計(jì)。最初的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員和基本的管理人員更多是從國(guó)內(nèi)派出去的，派遣時(shí)要考慮不同的形式，短期出差、短期派遣和長(zhǎng)期派遣的員工，他們的薪酬福利特點(diǎn)都不一樣。另外也可能提供一些額外的派遣津貼。比如派出國(guó)法，是以派出國(guó)當(dāng)?shù)氐男匠晁�平為基�?shù)，根據(jù)生活成本和生活質(zhì)量的差異，來給他計(jì)算海外派遣的津貼。目前來說大多數(shù)公司選擇了這種方式。

　　　　　　　2010年人力資源管理師考試各章節(jié)復(fù)習(xí)重點(diǎn)