崗位帶教是許多企業(yè)會采用的在崗培訓(xùn)方式，然而如何運(yùn)用好這種方式，也是擺在許多企業(yè)面前的一個重要課題。筆者曾經(jīng)接觸過的各類企業(yè)，在應(yīng)用崗位帶教的過程中都曾經(jīng)遇到過各種頭疼的問題。比如帶教人(師傅)沒有積極性、被帶教人(徒弟)沒有主動性、帶教內(nèi)容模糊不清、帶教方向與企業(yè)要求不符等等，都是影響帶教效果的常見原因。

　　按筆者的理解，崗位帶教是企業(yè)有目的、有計劃地組織老員工將其本人的行業(yè)、企業(yè)、專業(yè)、通用等方面的知識、技能傳導(dǎo)、灌輸、影響到新員工。其作用在于高效地將新員工培養(yǎng)為真正意義上的企業(yè)人，其意義在于充分利用企業(yè)內(nèi)部成熟資源完成一部分培訓(xùn)工作，其主要適用對象是基層員工和部分中層管理崗位。

　　根據(jù)筆者管理與咨詢的實(shí)踐來看，企業(yè)在開展崗位帶教時有以下幾點(diǎn)需要注意：

　　其一，崗位帶教中的“師傅”一般是企業(yè)的“老員工”，這個“老”字不是指年齡，是指能力和經(jīng)驗(yàn)，只要在需要其帶教的方面先知先覺的員工都可以成為“師傅”。而“徒弟”也未必一定是所謂“新進(jìn)”員工，只要涉及工作崗位或內(nèi)容的重大變化，都可以成為“徒弟”向有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)習(xí)，所以崗位輪換或崗位重大調(diào)整時都需要開展崗位帶教。

　　其二，崗位帶教更應(yīng)該是一種“體制”，而不僅僅是“制度”。所以開展崗位帶教未必一定要簽“師徒合同”，但是開展這項(xiàng)工作時一定要有一定要求和監(jiān)督、獎罰機(jī)制，要有目的、有計劃、有監(jiān)督、有指導(dǎo)、有反饋、有提高。參與此項(xiàng)工作的員工不是在完成一個制度，而是在一種培養(yǎng)與提高的機(jī)制當(dāng)中，形成“帶教、審視、反饋、提高”的良性循環(huán)。

　　其三，崗位帶教在不同企業(yè)、不同層面開展時具體措施有所不同。比如在生產(chǎn)型企業(yè)，開展基層員工的崗位帶教時必須考慮這類員工的特點(diǎn)，一般要求比較正規(guī)地開展，經(jīng)常采用的方法就是建立“師傅帶徒弟”制度，擔(dān)任師傅的一般是崗位技能較高的有經(jīng)驗(yàn)的老員工，企業(yè)一般要組織雙方簽訂“師帶徒合同”，帶教內(nèi)容以操作技能為主，基本按照計劃走，徒弟一般跟在師傅身邊隨時接受指導(dǎo)，企業(yè)組織定期考核、到期驗(yàn)收、終期兌現(xiàn)。而在商務(wù)型企業(yè)，擔(dān)任“師傅”角色的一般是部門經(jīng)理或者業(yè)務(wù)主管，參與雙方一般是“結(jié)對子”或者“一帶多”，即時指導(dǎo)與定期溝通相結(jié)合，很少會簽什么文件，培養(yǎng)內(nèi)容有一個大方向，隨時調(diào)整。

　　其四，崗位帶教的過程中，如何調(diào)動雙方的積極性是保障帶教效果的關(guān)鍵。對于生產(chǎn)型崗位的帶教，經(jīng)常以物質(zhì)激勵為主，比如發(fā)放“師傅津貼”或?qū)⑼降艿牟糠謩趧映晒�計入師傅的勞動成果中等，精神激勵為輔，比如評選“金牌師傅”、“最佳師徒”等。非生產(chǎn)型崗位的帶教，一般以精神激勵為主，會捆綁徒弟甚至是師傅的職業(yè)生涯規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)個人成長與企業(yè)受益的同步，會更關(guān)注徒弟的主動性，可以評選“新人獎”等，物質(zhì)激勵方面主要靠晉升通道、薪酬制度來體現(xiàn)，很少額外獎勵。

　　其五，崗位帶教過程中最重要的一環(huán)是以溝通反饋來促提高。帶教是一個過程，不是時點(diǎn)性工作，因此隨時指導(dǎo)與定期溝通將貫穿整個帶教過程。帶教是一種手段，不是目的，目的是經(jīng)過帶教后的成長與提高，而且獲得提高的不僅是徒弟，還有師傅。帶教雙方必須在溝通反饋的過程中，共同解決問題，促使徒弟甚至師傅獲得知識、技能等方面的提高。因此，一般在帶教過程中或結(jié)束時都要對帶教效果進(jìn)行考核，方式多種多樣，目的都是要衡量帶教效果。只有真正的“提高”，才是帶教的價值所在，不能僅僅為了完成這個工作而去開展崗位帶教，那樣只能是對企業(yè)資源的浪費(fèi)。

　　　　　　　2010年人力資源師考試各章節(jié)鞏固練習(xí)題匯總