問即提問，提問的學問很多，咱們一一來探討。

　　一、有意義地提問

　　與眼睛和耳朵不同，我們每個人只有一張嘴，所以要少說才是，提問也一樣。

　　提問之前，需要仔細思考，而不是應急反應地隨意提問。因為每一次的溝通都體現了自我形象，留給別人成熟睿智還是毛糙唐突的印象完全在自己。尤其在與上級或資深人士溝通的過程中，這點更為重要。

　　舉例說，老板認為某位經理的項目排期不甚合理，于是在會上提示他需要考慮另外一些核心因素，這時他立即反駁說：“那其他相關人的日程都無法更改怎么辦?”這樣的提問未免有些疏于思考，體現了自己的思考力、溝通力、整合資源的能力、應變能力以及克服困難的能力等都較弱，同時如果形成了習慣，久而久之在其他同事面前也樹立不起威信。

　　另外，在公眾場合，有些人較喜歡挑戰別人，比如領導、權威或研究者等等，所以會提出一些有點嘩眾取寵味道的問題，這樣只能加深別人都自己的負面印象，不會達到令別人下不來臺的目的。這種案例在校園宣講會、現場、專題講座、主題演講、答記者問、采訪，以及領導與員工對話等場合屢見不鮮。

　　二、邊看邊問，邊聽邊問

　　在望聞問切中，問排行第三，說明要先打好望和聞的基礎，并且在問的同時也要以望和聞為主，即多看多聽，少說少問。當然這與積極參與討論并不矛盾，例如在腦力激蕩的環節，則需要發揮能動性、創造性和配合度，多提出好的點子，即便有時可能只起基座的作用。

　　有準備地提問時，也不是按部就班把事先準備好的問題一股腦兒地都搬出來，而是多看多聽多溝通，隨著看到、聽到以及交流到的情況及時作出調整;這時，可能有的問題就不用再提出了。所以提問是否有水平，其實從某種程度上是在檢驗觀察和傾聽的水平。

　　在訪談、采訪、向上級匯報以及交流會等場合會用到很多如上技巧;如果運用不當則會在提問時被對方迅速打回來：“這個問題我剛剛已經回答了”。

　　時不時也有朋友在面試之前向我請教招聘官通常所提的問題，我的回答是，高水平的招聘官是追問技術高的人，而不是只問結構性問題的人，即把事先準備好的問題一個個問出來，而與應聘者沒有什么互動的人。

　　三、先提問題，再說背景

　　這一點對不少人都是很大的挑戰。在我和許多高層領導者的過程中，他們普遍提出這樣的一個苦惱，即下屬不會匯報和提問。他們希望的是一分鐘之內把核心問題說清楚，而大多的員工都是用倒敘法，從最初的背景信息開始講，一五一十地把來龍去脈交待得盡量詳細，令急需知道結果或核心問題的老板很撓頭，簡直聽得是一團霧水，不知所云;有時發生緊急事件，只得馬上去處理，則這次匯報就擱淺了。

　　所以，對于提問，我的建議是第一句話先把問題亮相，最好在 20個字之內完成，然后如果有必要再介紹關鍵的背景情況，通常來講，最好整理出三個以內的要點，以支持問題或結論。接下來通過觀察發現還有必要再陳述更具體的某些方面信息，才需要繼續說明。這是一個金字塔結構，從塔尖到塔底分三層;而不是倒金字塔結構。

　　典型的例子是，某部門在做年度合作方的評價盤點，一位員工走訪了某合作方回來之后向老板匯報，傳統的做法是從與合作方一見面開始說起，而金字塔式的結構是先說綜合評價是多少分，接下來說為什么。如果需要給合作方提供必要的支持，尋求老板的批示，則需要先說需要老板提供的支持是什么，不知是否能夠得到批準，然后再說原因及必要背景信息。

　　四、帶著好奇心提問

　　望和聞容易出現先入為主，問也是一樣，所以需要暫時把自己的成見放在一邊才能對探討的內容產生興趣，也才能提出高質量的問題。

　　例如某部門有位非常能干的資深員工H，正因為他能力強，所以得到很多人的信任，重要的責任和項目都愿意交給他，因而他每天也忙得不亦樂乎。同時，有一些新人很仰慕他，很想向他學習請教，而每次看到他的工作狀態便不好意思打擾;H也一直用習慣的溝通方式與新人溝通，因認為他們應該和自己一樣聰明，所以也用短平快的方式回答他們的問題，但實際上對于新人來講是消化不良的。這時，新人其實可以找合適的時機帶著好奇心提問，“您是怎么做到那么棒的呢?”“您在遇到這樣的問題通常是怎么思考的呢?”……引發H分享自己過人的經驗和方法。

　　五、新人不懂就問，老人慎重提問

　　初來乍到的優勢主要是時間的優勢，所以可以趁著別人認為自己新而在盡量短的時間內把不懂的東西搞懂，時間越長優勢就越小。如果提出一些所謂的愚蠢問題(通常是WH-問題和YES/NO問題)，恐怕也就是在這個時間，大家總會原諒一個新人在短期內由于信息不充分或經驗不足而犯的錯誤。

　　而隨著時間的推移，人們會認為新人應該上手了，這時如果再提愚蠢的簡單問題恐怕就會對評價產生影響，當然，最終影響的是自己的速率。所以新人可以充分利用這個難得的優勢，但務必聰明地學習，及時總結知識和經驗，學會舉一反三;問過的就一定要記住，再問一定是新的問題，與以前的提問沒有大多關聯的問題。

　　老人(相對來公司時間較久的)雖然可以不恥下問，但忌諱提“愚蠢”問題。需要謹慎地思考之后，嘗試了多種努力之后，才可以試著提問，因為一個簡單的提問會引起綜合的評價。就像前幾天有一位經理想把他的一位來了四年的下屬送到我這里再訓練一下基礎技能一樣，因為她經常提出“連大學畢業生都不會提出的常識性問題”。

　　六、上級選擇題，下級開放題

　　以前提過上級通常喜歡做選擇題，因為他們的時間有限，再加上他們希望訓練下屬思考、行動和自我解決問題的能力，所以他們希望與下屬在有一定高度的平臺上討論，而不是去回答對自己的多年積累來說非常簡單的WH-問題和YES/NO問題。一般來講，員工經過一次次提案的過程之后，如果注意及時總結經驗，修正自己的思路和方法，會逐漸理解和順應高層的思路，也便離下一次晉升越來越近。

　　而面對下屬，則盡量向他提開放式問題，以引發他的思考，而不直接告訴他答案，這是教練技術最核心的內容。好的企業教練是能夠耐住性子從長計議的，所以他們會引發下屬思考，盡管要經歷一個從不理解到理解甚至最終也不被理解的艱苦過程。其實，最簡單的管理方式恐怕是命令式或指令式，即告訴下屬做什么，怎么做;然而教練式是更能夠培養人才的行之有效的方法。

　　例如一位員工上交了一份可行性報告，對于老板最簡單的是直接在上面修改，然后發給他;而教練式的方法是通過一個個提問讓他自己找到答案，例如“咱們作為總部在做這個議案時還需要考慮什么呢?”，“在資源的方面，還有哪些是可以利用的呢?”，以及“經過咱們今天的討論，下次再做類似的方案，可以有哪些借鑒的地方呢?”等等，都是很有建設性的提問，因為在授之以漁，而不是授之以魚。

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