不妨回想一下把你帶到目前這個職位的招聘過程。經過一輪艱難的面試以后，你曾為得到這份工作而激動不已。你對給你的薪水進行談判了嗎?還是只是接受公司開的價碼?
如何回答這個問題，在很大程度上取決于你的性別。如果你是位男性，那么，你很可能曾對給你的薪水討價還價過。可如果你是位女性，那么，更可能的情況則是，你會同意接受第一次提供給你的薪資水平。
我們的研究成果以及其他人的研究成果都表明，在提高自身利益方面，男性比女性使用談判手段的可能性要大得多。這一發現不但對個人具有非同小可的含義，而且對聘用他們的組織同樣具有不容小覷的意義。如果不加約束，那么，談判中的性別差異很快就能在薪酬和晉升方面轉化為明顯的不平等，以及員工流動的高昂代價。這篇文章有助于企業經理人解決職場中這一根深蒂固的問題。
劣勢的累積
女性會因為回避談判而付出高昂的代價。單單在薪酬談判上，通常就會讓女性損失數萬美元。在她們的整個職業生涯中，女性接受的薪資水平與她們本可以掙到的薪水之間的微小差異，會慢慢累積到一個引人注目的數額。
假如有這樣兩位30歲的工商管理碩士畢業生，一位是男性，另一位是女性，他們都得到了年薪10萬美元的工作機會。通過談判，那位男士將自己的薪金提高到了11.1萬美元，而那位女士則接受了10萬美元的薪金水平，沒有去爭取更高的報酬。在他們其后的職業生涯中，即便兩人同樣都以3%的比例加薪，可當他們65歲退休時，兩人年薪的差異也會擴展到30，953美元。
此外，在他們35年工作中的每一年，那位曾為薪金談判過的男士，同樣也會比那位女士掙得更多。如果他將每年“額外”的收入投資到一個年贏利5%的賬戶，那么，當他們兩人都退休時，最初的1.1萬美元——一次性談判的結果——就會增長到160萬美元。
對一位女性來說，因為回避起薪談判而造成的損失是巨大的。而這一數額還不包括與薪金捆綁在一起的其他財富，比如，紅利、股票期權以及退休金等。此外，一位為自己的起薪談判的男性，在其整個職業生涯中，可能也會為更大幅度的加薪和更多的晉升而談判，從而，他更為強烈的談判傾向會進一步增加他的收益。
回避談判，女性犧牲的還不僅僅是金錢。她們還會犧牲別人對自己的關注度、培訓機會以及職業成長機會。
假設擁有相近訓練背景和能力的一位男性和一位女性受雇從事相近的工作。在任職之初，那位男士經要求，加入了一個從事某個重要項目的團隊。加入這個團隊提升了他在組織中的“可見度”，讓他獲得了寶貴的領導經驗，同時，還能讓他就此獲得新能力。下次，當他的主管在一個至關重要的項目中需要人手的時候，這位男士就比他那位更低調的女同事擁有了真正的優勢。此外，如果他繼續比那位女同事更多地尋求職位晉升的機會，那么，無論他們各自的才干和能力如何，他在組織中升遷的速度也就會快得多。
組織的代價
撇開公平問題不談，如果某個組織在很大程度上基于誰提出了要求而分配重要項目、工作機會以及升遷的機會，那么，不可避免地，這個組織就會浪費最具才干的女性員工的才能。因為男性比女性更可能要求這些機會和獎勵，所以，他們大都比其女性同事升遷得更快——并最終“填滿”組織的頂級職位。可其中某些男性的資格和能力卻不如落在后面的女性。
女性在工作中的劣勢的逐漸積累，還會以其他方式損害雇主的利益。調查顯示，人們之所以辭職而去，往往是因為他們的能力沒有得到充分的利用和充分的賞識。如果女性看到男性同事總能獲得更好的職位和更大幅度的加薪，那么，她們就可能辭職而去。
如果女性看到男性同事總能獲得更好的職位和更大幅度的加薪，那么，她們就可能辭職而去——而員工流動的代價則是高昂的。
通用磨坊公司(General Mills)主席史蒂夫-桑格(Steve Sanger)認為，員工流動的代價確實很高。“如果我們在招聘和培養優秀人才方面進行了投入，那么，我們就希望他們能留下來。”平均而言，取代一名小時工可讓組織花費其年薪的50%，而取代一位專業人員的花費則會高達其年薪的150%.為什么會這么高呢?將遴選和招聘的費用、從事招聘工作員工的機會成本，以及直到頂替的員工在達到工作要求之前損失的生產力加在一起，會是很大一筆錢。
在尋找和培訓替代員工時，在崗員工因為必須多干活會士氣低落，如果將此也計算在內，那么，組織的代價則會暴增。我們的計算結果表明，人員流動的成本對一家具有代表性的中等規模公司的贏利水平具有重大的影響——其花費高達年收入的3.4%，利潤的損失更是高達驚人的45%.
經理人可以做些什么
為了確保員工隊伍中的所有人才都能為了組織的利益而得到培養和安置，首先，你要對組織中最初進行談判的員工予以注意，并相應地調整你的決策。
如果把工作任務主要分配給那些主動申請這些工作任務的男性員工，那么，即便真心關心女性員工的職業發展的經理人，也會不知不覺地在態度上男女有別，因為男性會比女性更多地主動請纓。每當一位男性員工要求一項任務時，經理人通過不再去想他能否最出色地完成工作，或者一位沒有提出申請的女性員工可能會做得更好，便能開始修正由于男性員工更傾向要求得到自己的想要的東西而造成的某些失衡了。
此外，經理人也可以采用培養員工潛能的一個歷史最為悠久的方法：輔導制(mentoring)。我們發現，很多女性在遵循可信賴的上司提出的這些建議時，很快就發生了改變：
* 假設你工作生涯中的一切都是可談判的。
* 主動提出從事自己感興趣的項目。
* 積極追求你自己的職業目標。
在很多情況下，只是向一位女性明示職業進步的潛在機會，就能幫助她以全新的角度看待自己的職業生涯。經理人如果知道女性員工為了實現自己的全部潛能需要些什么，那么，他們就能更出色地完成自己的工作，理解這一點，同樣可以讓女性擺脫阻礙她進步的某些約束。
最后，組織可以提高所有員工的認識，讓他們懂得區別對待男性和女性同樣的行為會如何妨礙女性的進步，并對組織造成損害。為什么我們會把過分自信的男性稱為“實干家”(go-getters)或者“坦白正直的人”(straight shooters)，卻將行事方式相同的女性稱為“愛出風頭的人”(甚者冠以更惡劣的名頭)呢?通過讓你的企業文化變得對那些主動請纓的女性更加友好，你就能向女性表明，為了她們自己的進步而談判，是一個讓她們和你的組織雙贏的戰略。
琳達-巴布科克(Linda Babcock)和薩拉-拉斯謝弗(Sara Laschever)，Women Don't Ask： Gender and the Negotiation Divide(普林斯頓大學出版社(Princeton University Press)，2003年)以及Asking for It： How Women Can Use the Power of Negotiation(Bantam圖書公司，2008)兩部著作的合著者。巴布科克，卡內基梅隆大學(Carnegie Mellon University)公共政策管理學院(H. John Heinz III School of Public Policy and Management)的經濟學James Mellon Walton教席教授。拉斯謝弗，“介入項目”(Project Access)的一位重要訪談者，這是哈佛大學探索女性在科學界的職業發展障礙具有里程碑意義的一個研究項目。
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