緒言：

　　企業團隊建設和管理中，有個一普遍性存在的問題，就是雞肋員工。這里員工是廣義概念，包括管理層和基層。雞肋是個比喻，說明這些員工的狀態，和雞肋的“食之無味，棄之可惜”的特點類似。

　　對管理者來說，發現這個問題并不是目的，目的是如何恰當定位這些問題，并在合適時候用合適方法去妥善處理解決這一問題。這里筆者拋磚引玉，和讀者共享之。�K�K

　　一、問題陳列

　　雞肋員工有許多種。但從管理高度概括，可以分成兩種：一種叫愿力雞肋型，我們叫思想型;一種叫能力雞肋型，我們叫能力型。企業高級管理者都清楚，員工的效力決定于兩個因素，員工的愿力和能力。愿力是員工內心世界的對公司和工作的認同，積極狀態及激情;是唯心論的范疇，是精神領域;占到員工總效力的70%;能力是員工的技能和客觀水平，就是有多大本事，占員工效力的30%.一個員工雖然很有本事，但對公司不認同，對工作沒有激情，70%就沒了，本事再大不給公司貢獻，那平面貢獻力就是0+3，最大30分;人力資本增殖貢獻力就是0*3，0分，基本沒有價值;相反，一個員工很認同公司，很積極，很激情，就是沒有工作能力，缺乏方法，那那平面貢獻力就是7+0，最大70分;人力資本增殖貢獻力就是7*0，0分，基本沒有價值;當然這里是說的兩個極端。從這兩個極端看，態度和愿力是基礎，是認同和合作的基礎，有恃無恐或持才自傲不認同團隊的，最大30分，是可以不考慮繼續合作的。

　　二、問題歸類及解決方案

　　從這個分析來說，考慮合作的基本條件是互相認同，就是我們經常說的“只要態度好，認同我們，能力是可以培養嘛”的一種，就說我們說的能力雞肋型。這種具體可以分如下幾類：

　　第一類：自我評估過高，脫離能力實際型。這樣一類員工工作熱情很高，很有責任感，很努力，但自我評估太高，容易造成企業的損失。自我評估過高的直接后果之一，就是感覺公司給自己工資低，給自己職務低，所以容易定期情緒不平衡，心理不平衡，總感覺社會和人民群眾欠自己五毛錢似的。這屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，以階段性成果工作考核。

　　第二類：官迷型。這類型員工喜歡公司給自己一個很大的稱呼，叫個“總”啥的，那么這么稱呼之后，工資一般也成，他需要在小范圍的一種海市唇樓般的領導體驗感，如果不給這些稱呼，他還會定期心理不平衡，會以為下級看不起他，以為上級看不上他，會非常敏感，進而影響他自己的心情。這也屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，設置階段性成果工作考核。

　　第三類：機械學院型。這是個比喻的說法，這類員工知靜而不知動，知上而不知下，知進而不知退，知張而不知弛，按部就班，能力固定，態度固定，抽一辮子跑三步，抽兩鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等著你發工資。你抽了他真踏實地按你的指令能干好，這類員工對領導的領導水平有非常高的要求，領導一旦水平不到，就搞不好。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是配置一個高水平的領導。

　　第四類：鉆牛角尖型。這類員工極其倔強，工作努力，認真，一旦自己認準一個理，八頭牛都拉不回來。

　　這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他出方案，按他方案執行，一定執行很好。

　　第五類：知識分子型。這類員工自尊心非常強。屬于可殺不可侮辱的類型。這類員工，屬于思想工作最難搞通的一種，他們都活在自己的邏輯和世界里。他們沒有惡意，但很難溝通。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他在社會和工作中碰壁，啥時候世事洞明了，病就好了。

　　三、配套措施

　　解決問題除了上述寫的總思路方案外，有幾個配套措施要跟上：

　　第一，是培訓體系。培訓體系要針對員工的愿力和能力，制定可行的計劃并執行。

　　第二，是考評體系。考評是手段，進步是目的。執行細節中，注意防止為了手段而手段，一定要搞好手段和目的的關系。

　　第三，是晉升體系。晉升要有理有根據，從德能勤績廉方方面面出發，以業績為主，形成公平的晉升流程。

　　四、小結

　　發現問題容易，總結概括問題問題，出方向性的方案也容易，結合實際執行難。不同公司的實際不同，業務體系和行政體系的考核不同，分工不同，員工的狀態和素質基礎不同，等等，應用的時候，要因地制宜，因勢利導，不可教條主義。

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