緒言：

　　企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中，有個(gè)一普遍性存在的問題，就是雞肋員工。這里員工是廣義概念，包括管理層和基層。雞肋是個(gè)比喻，說明這些員工的狀態(tài)，和雞肋的“食之無味，棄之可惜”的特點(diǎn)類似。

　　對管理者來說，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題并不是目的，目的是如何恰當(dāng)定位這些問題，并在合適時(shí)候用合適方法去妥善處理解決這一問題。這里筆者拋磚引玉，和讀者共享之。�K�K

　　一、問題陳列

　　雞肋員工有許多種。但從管理高度概括，可以分成兩種：一種叫愿力雞肋型，我們叫思想型;一種叫能力雞肋型，我們叫能力型。企業(yè)高級管理者都清楚，員工的效力決定于兩個(gè)因素，員工的愿力和能力。愿力是員工內(nèi)心世界的對公司和工作的認(rèn)同，積極狀態(tài)及激情;是唯心論的范疇，是精神領(lǐng)域;占到員工總效力的70%;能力是員工的技能和客觀水平，就是有多大本事，占員工效力的30%.一個(gè)員工雖然很有本事，但對公司不認(rèn)同，對工作沒有激情，70%就沒了，本事再大不給公司貢獻(xiàn)，那平面貢獻(xiàn)力就是0+3，最大30分;人力資本增殖貢獻(xiàn)力就是0*3，0分，基本沒有價(jià)值;相反，一個(gè)員工很認(rèn)同公司，很積極，很激情，就是沒有工作能力，缺乏方法，那那平面貢獻(xiàn)力就是7+0，最大70分;人力資本增殖貢獻(xiàn)力就是7*0，0分，基本沒有價(jià)值;當(dāng)然這里是說的兩個(gè)極端。從這兩個(gè)極端看，態(tài)度和愿力是基礎(chǔ)，是認(rèn)同和合作的基礎(chǔ)，有恃無恐或持才自傲不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的，最大30分，是可以不考慮繼續(xù)合作的。

　　二、問題歸類及解決方案

　　從這個(gè)分析來說，考慮合作的基本條件是互相認(rèn)同，就是我們經(jīng)常說的“只要態(tài)度好，認(rèn)同我們，能力是可以培養(yǎng)嘛”的一種，就說我們說的能力雞肋型。這種具體可以分如下幾類：

　　第一類：自我評估過高，脫離能力實(shí)際型。這樣一類員工工作熱情很高，很有責(zé)任感，很努力，但自我評估太高，容易造成企業(yè)的損失。自我評估過高的直接后果之一，就是感覺公司給自己工資低，給自己職務(wù)低，所以容易定期情緒不平衡，心理不平衡，總感覺社會和人民群眾欠自己五毛錢似的。這屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，以階段性成果工作考核。

　　第二類：官迷型。這類型員工喜歡公司給自己一個(gè)很大的稱呼，叫個(gè)“總”啥的，那么這么稱呼之后，工資一般也成，他需要在小范圍的一種海市唇樓般的領(lǐng)導(dǎo)體驗(yàn)感，如果不給這些稱呼，他還會定期心理不平衡，會以為下級看不起他，以為上級看不上他，會非常敏感，進(jìn)而影響他自己的心情。這也屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，設(shè)置階段性成果工作考核。

　　第三類：機(jī)械學(xué)院型。這是個(gè)比喻的說法，這類員工知靜而不知動，知上而不知下，知進(jìn)而不知退，知張而不知弛，按部就班，能力固定，態(tài)度固定，抽一辮子跑三步，抽兩鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等著你發(fā)工資。你抽了他真踏實(shí)地按你的指令能干好，這類員工對領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平有非常高的要求，領(lǐng)導(dǎo)一旦水平不到，就搞不好。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是配置一個(gè)高水平的領(lǐng)導(dǎo)。

　　第四類：鉆牛角尖型。這類員工極其倔強(qiáng)，工作努力，認(rèn)真，一旦自己認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)理，八頭牛都拉不回來。

　　這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他出方案，按他方案執(zhí)行，一定執(zhí)行很好。

　　第五類：知識分子型。這類員工自尊心非常強(qiáng)。屬于可殺不可侮辱的類型。這類員工，屬于思想工作最難搞通的一種，他們都活在自己的邏輯和世界里。他們沒有惡意，但很難溝通。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他在社會和工作中碰壁，啥時(shí)候世事洞明了，病就好了。

　　三、配套措施

　　解決問題除了上述寫的總思路方案外，有幾個(gè)配套措施要跟上：

　　第一，是培訓(xùn)體系。培訓(xùn)體系要針對員工的愿力和能力，制定可行的計(jì)劃并執(zhí)行。

　　第二，是考評體系。考評是手段，進(jìn)步是目的。執(zhí)行細(xì)節(jié)中，注意防止為了手段而手段，一定要搞好手段和目的的關(guān)系。

　　第三，是晉升體系。晉升要有理有根據(jù)，從德能勤績廉方方面面出發(fā)，以業(yè)績?yōu)橹鳎�形成公平的晉升流程。

　　四、小結(jié)

　　發(fā)現(xiàn)問題容易，總結(jié)概括問題問題，出方向性的方案也容易，結(jié)合實(shí)際執(zhí)行難。不同公司的實(shí)際不同，業(yè)務(wù)體系和行政體系的考核不同，分工不同，員工的狀態(tài)和素質(zhì)基礎(chǔ)不同，等等，應(yīng)用的時(shí)候，要因地制宜，因勢利導(dǎo)，不可教條主義。

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