當企業決定招聘人員時，通常是結合該職位條件和要求及現實情況等，從內部配置到外部配置進行優缺點的相應分析;并根據其相對的可能性與比較帶來的差異作出選擇。用簡單的話說：凡事都是兩個方面的，問題在于如何把握好其質與量的關系;以及職位說明書與崗位描述的真實配置和合理性。

　　內部配置優點：重要的晉升渠道、達成工作意愿、流失可能性較少、產生更大凝聚力、易于工作承接和溝通：缺點：不易建立職位認同、引起嫉妒與不服心理、產生新的職位空缺、可能造成關系網、容易形成惰性行為。

　　外部配置優點：引入新人新感覺、利于緩和內部關系、會帶來新的專業技能、樹立企業形象機會、產生舉一反三的作用，缺點：不熟悉組織流程、缺乏深入透徹了解、對內易產生抵觸情緒、企業文化差異的反應、人力重置成本可能。

　　筆者認為：無論是內部配置或外部配置，都應遵循：事得其人、人盡其才、用其所長的用人原則;并且使企業組織和團隊的成員結構更為合理。

　　配置是人力資源的首次開發，即選擇合適的人做正確的事，并使其在崗位上得到最大程度的發揮。其最終目的更是促使每個崗位的人員達到組織行動的協調性和效益的優化。可以說，在崗的再培訓是人力資源的二次開發，主要新技術、管理知識和技能訓練的提升。因此，如何找到內外人力在職位與崗位上的適應、適合、適時配置;是人力成本管理與控制及實操的著力點之一。比如，適合的配置可減少員工流失，從而降低重置成本的可能。

　　筆者的顧問心得分享是，從程序操作和體現成效上，要做到確保團隊和成員的質量，應注意：

　　第一點，根據人力規劃的用人需求及工作分析得出的任職資格要求，充分運用先內后外與內外置換原則，用意在于從制度上逐步達至和增強企業的凝聚力。

　　第二點，以用人專長為重點上崗，即能勝任工作為始發點;并能保持相容度(即工作能位相配與心理素質差異互補)。

　　第三點，在選擇人員和提升人員時，應充分考慮的是以他能干什么為基礎的，其用人思路不在于如何減少別人的短處，而應是如何發揮別人的長處。

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