每年的春節前夕，都是各類企業進行績效考核的關鍵時期。近年來，對“高績效”的追求使不少公司設置了名目繁多的考核指標，但令人遺憾的是，這些管理機制很多時候都沒能發揮效用。

　　由此看來，僅僅設置復雜的目標并不足以讓公司成為高績效組織。在哈佛商學院教授、平衡計分卡發明者羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)看來，一個良好的績效管理體系應該能折射出企業獨特的經營戰略與管理方式。進一步說，要取得高績效，公司必須改變傳統的績效管理觀念，為員工創造出能最大程度發揮潛力的環境，更為重要的是——給予不同業績的員工差異化的評價與激勵。

　　“促進高績效的激勵體系分為兩種，一是內在激勵，二是外部激勵�！笨ㄆ仗m教授稱，“內在激勵是員工的自發行為，這種自豪感有利于發揮他們的創造力，并提高他們對企業的忠誠度。與此同時，企業還要輔以一定的外部激勵，以獎金的形式與員工分享公司的成績。只有二者相輔相成，激勵才能更加持久�！逼渲校�外部激勵與個人績效表現必須充分掛鉤。因為“薪酬的差距可以激發員工內在的潛力”，對持續創造良好的業績十分必要。

　　但現實的情況是，人們在很多時候往往只求“不犯錯”，對實現高績效的愿望卻并不強烈。究其原因，在許多組織內，獲得最高評價的往往是那些能按時完成目標的人，而那些雖然設置了“宏偉”目標，卻因個人能力未達到預期的員工，會因為這些目標而受到指責。平心而論，那些受到指責的員工很可能是為公司付出最多的人。這種職場文化漸漸演變為，人們傾向于將目標放低，來提高實現目標的可能性。這種“不求最高，只求最穩”的狀態顯然與高績效的環境背道而馳。

　　羅伯特·卡普蘭認為，出現這種現象的問題主要出在目標的設定上。“企業必須要讓目標的設定具有挑戰性，確保員工沿用過去謹小慎微的方式后完全達不到預期目標。這樣才能促使員工不斷創新�！彼�說道。

　　在諸如寶潔這樣的跨國公司中，具有潛力的員工往往會被推向“關鍵職位”——這些職位對應著充滿機會與挑戰的工作任務。在這種“刺激”的環境下，員工不得不嘗試用各種批判性、創造性的思維應對挑戰，這也使得寶潔成為聞名世界的“創新中心”。換言之，工作的艱巨性與成就感是實現高績效的重要推動力。

　　與此同時，為適應高績效的氛圍，企業文化也要進行相應的轉型。比如，“企業要學會寬容，允許員工在好的出發點上犯一些小錯誤，”卡普蘭稱，“只要試驗的方法論是正確的，那些追求創新和高目標的人就不應受到懲罰。”

　　在此過程中，管理者們發揮著不可小覷的作用。因為績效的落實很大程度上取決于持續的溝通，管理者們需要從傳統的“發號施令者”變為“績效教練”，幫助員工理解目標，并開發他們最大的潛能。

　　“要具備良好的績效指導能力，領導人需要做兩件事：一是將公司的戰略轉化為平衡記分卡上的指標，或可以量化的員工目標，二是要多次頻繁地向員工進行戰略的傳達，確保員工心領神會�！�

　　但值得一提的是，隨著當前的組織結構越來越扁平化，那些為企業創造高價值的員工并不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到各種工作經歷及自身能力的拓展上。用卡普蘭教授的話說，“公司要做的就是從內在激勵入手，以因人而異的方式提升人力資本——包括為員工采購定制的培訓項目，制定個性化的發展機會等，讓他們擁有一定的成就感�！�

　　最后需要指出的是，企業在追求高績效的過程中，不應將注意力僅僅鎖定在目標的完成情況上。一方面，它要求管理者改變慣性思維，以更寬廣的視角來看待業績，除了財務指標外更多地關注員工承擔的風險及解決困難的勇氣;另一方面，管理者不能“舍本逐末”，在追求高績效的同時忘記了“以客戶為中心”的觀念——畢竟，只有提高客戶的忠誠度，更好地挽留與發展客戶，高績效才能得以實現。

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