績效考核起源于英國的《公務員》制度，內容是按年度逐人逐項進行考核并根據考核結果的優劣實施獎勵與升降。因為大幅度提高了公務員的積極性而被西方國家一致采用，最后形成了西方獨特的文官制度，隨著管理學的發展，企業管理精細化程度的提升，績效考核也經歷了大致的幾個過程，單純的考核、標準考核、目標管理和現在的績效管理。績效考核于80年代后期傳入中國，在以中國傳統文化幾經碰撞之后生存了下來，現在無論企業大小都在做績效考核，學術界也在不斷的研究績效考核，然在中國這片不成熟的土地上績效考核反而成了雞肋“食之無味，棄之可惜”。因此企業在做績效管理的時候一定要慎重思考，研究績效，把績效和企業的文化結合起來并加以培養。那么在做的時候我們不得不思考以下幾個問題：

　　一、文化差異問題

　　中西方文化有著截然不同的一面，中國自古以來就不缺乏英雄，無論是朝代的更替還是和平盛世都有那么多“一呼百應”的英雄，更有“一人是條龍，二人是條蟲”的名言。而西方則不一樣，他的文化倡導互利共生，倡導盟友，所以在西方人眼里，他需要英雄，這點從西方拍的電影表現得淋漓盡致，總是一個人拯救了世界。績效考核在這樣的文化氛圍里誕生，他的目的就是選拔英雄。然而在中國引入績效就使眾多英雄“勾心斗角，死傷無數”，西方的團隊意識反而被忽略了。

　　二、管理發展層面

　　在西方績效考核引入企業幾乎是在泰勒的科學管理之后，那時候工業的生產已經進入了科學的，標準的管理，每個環節都有明確的分工和操作標準，在這樣的基礎上，業主為了提高效益，發揮員工的主觀能動性，引進績效，讓員工改進工藝，提高產量。員工也樂意接受，因為他的改進給他和他的團隊帶來了聲望和利益。而在中國管理學的發展還不盡人意，標準化管理不盡完善，人際之間的人情關系使利益群體變得更加復雜，制約了標準化管理的發展，更有“搶打出頭鳥”使得績效評估難上加難。因此績效考核給員工帶來的不是聲望和利益，反而是孤立和寂寞。

　　三、績效工具選擇

　　平衡計分卡(BCS)哈佛商學院的羅伯特。S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛。P.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發展出一種全新的組織績效管理方法;目標管理(MBO)是美國管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的;關鍵業績指標(KPI)1996年由澳大利亞工業局出版的關鍵績效指標參考手冊中被首次提出;利益相關者理論(stakeholder)1984年，弗里曼出版了《戰略管理：利益相關關者管理的分析方法》一書，明確提出了利益相關者管理理論。能力素質模型(competency model)著名的心理學家、哈佛大學教授大衛。麥克里蘭(David McClelland)博士是國際上公認的能力素質模型方法的創始人，以上就是目前在國內比較流行幾種績效考核工具，然而沒有一種是我們國家土生土長的，那么基于西方各種理論生長起來的績效考核工具是否適合我們管理還不完善的企業呢?

　　四、領導文化差異

　　在企業管理上，西方更注重三權分立，即企業擁有者(股東)，企業管理(職業經理人)，企業監督者(監理)，而在國內，大企業往往以家族的形式或者國有的形式出現，這樣就導致強勢領導的出現，企業往往過于依賴企業的一把手。由于強勢領導的出現使得各企業中層的管理者的管理偏好趨于強勢管理者，在實施績效考核的時候主觀方面的因素更加顯著，使績效考核偏離了正常的軌跡，所以企業強勢領導必然導致績效考核的失敗。

　　績效管理的目的是提高員工的各項素質，實現員工自我管理。然而中國的傳統文化中也有更多，更好的激勵員工不斷的提升自己的方法，如有孔孟文化的“修身”，道家文化的“無為而治”也有“窮則獨善其身。達則兼善天下”的豪情，更有“名登高選，衣錦還鄉”的誓言。只要企業善加利用，把西方優秀的企業管理思想和績效考核理論以中國傳統文化結合起來，我們何嘗不能建立起一套屬于自己的激勵體系呢。

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