工作成果與價(jià)值觀念哪個(gè)更重要

　　現(xiàn)在很少有什么工作可以直接產(chǎn)出可以量化的結(jié)果來(lái)。與流水線上的工作人員相比，知識(shí)型員工的工作成效更難評(píng)估。即使身處那種損益明顯的崗位，即工作結(jié)果非常清楚也易于量化，數(shù)字還是不足以說(shuō)明一切。企業(yè)不只要求員工交付相應(yīng)的工作成果，它還要求你以一種能體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的方式來(lái)交付這種成果。

　　既關(guān)注員工的工作結(jié)果，也關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，通用電氣和百事是兩個(gè)很好的例子。卡洛維(WAYNE CALLOWAY)在擔(dān)任百事的CEO時(shí)就這么說(shuō)過(guò)，“在百事，你要想被炒掉很簡(jiǎn)單。不按時(shí)上班都會(huì)被炒掉。”

　　通用電氣已經(jīng)放棄了韋爾奇提出的“每年將排名后10%的員工解雇”的做法。不過(guò)，公司對(duì)于什么才是最重要的非常清楚，它堅(jiān)持卓越的運(yùn)營(yíng)與正確的價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)的增長(zhǎng)同等重要。公司在績(jī)效與價(jià)值觀兩個(gè)維度對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)估。如果一個(gè)經(jīng)理人績(jī)效不怎么出色，但他的一言一行都與公司的價(jià)值觀一致，那么對(duì)他的評(píng)估是“重啟：給他第二次機(jī)會(huì)，督促他交付工作成果”。如果一個(gè)經(jīng)理人績(jī)效非常優(yōu)秀，但他的言行卻與公司的價(jià)值觀相背離，那么對(duì)他的評(píng)估是“開(kāi)除：開(kāi)除這樣的人才足以顯示公司對(duì)價(jià)值觀的重視”。

　　雖然有可能某個(gè)員工的工作成果是可以量化的，但他取得這些成果的方式，以及在此過(guò)程中有多遵循公司的價(jià)值觀，這些東西都沒(méi)法用數(shù)字來(lái)衡量。但他的行為表現(xiàn)如何卻是可以清楚描述的，他有沒(méi)遵循公司價(jià)值觀也是一清二楚的，所以關(guān)于其績(jī)效的評(píng)估結(jié)果就是客觀的。

　　績(jī)效系統(tǒng)是為薪酬系統(tǒng)服務(wù)嗎

　　如果你問(wèn)員工為什么一個(gè)公司要有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這也對(duì)，因?yàn)槿绻�我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個(gè)衡量績(jī)效的機(jī)制存在，以確保獎(jiǎng)金分配的公平。但是，如果組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績(jī)效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)，這也是關(guān)于績(jī)效管理的第三個(gè)誤解，那么績(jī)效評(píng)估結(jié)果將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭(zhēng)取好處的“幫手”。

　　如果績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的評(píng)分等級(jí)與他的加薪幅度緊密連接起來(lái)，那么他的經(jīng)理就會(huì)在如實(shí)評(píng)分與寬大處理之間糾結(jié)。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對(duì)自己的下屬慷慨點(diǎn)。為了體現(xiàn)這一點(diǎn)，他們可能人為地提高下屬的評(píng)分等級(jí)，以幫助后者獲得加薪。

　　解決辦法之一是分開(kāi)進(jìn)行薪酬討論與績(jī)效評(píng)估結(jié)果討論，將評(píng)分等級(jí)作為決定調(diào)薪的主要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開(kāi)來(lái)討論會(huì)增加一些行政負(fù)擔(dān)，但它能促使組織考慮以下關(guān)鍵因素：?jiǎn)T工個(gè)人擁有的獨(dú)一無(wú)二的技能;要降低員工辭職的可能性;要獎(jiǎng)勵(lì)高潛質(zhì)的員工;其他與最終調(diào)薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。

　　額外的行政負(fù)擔(dān)有可能是企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行大變革的最大障礙。“這太費(fèi)時(shí)間了!”有些經(jīng)理人這樣抱怨。要切實(shí)做好變革確實(shí)費(fèi)時(shí)間，但這一切都是值得的。做預(yù)算是另一種費(fèi)時(shí)費(fèi)力的流程，但絕對(duì)值得企業(yè)去做，變革績(jī)效管理系統(tǒng)同樣有其價(jià)值。

　　流程本身并不是導(dǎo)致“費(fèi)時(shí)”的罪魁禍?zhǔn)祝�而是�?jīng)理人沒(méi)有厘清自己在哪個(gè)時(shí)間階段對(duì)哪個(gè)員工有怎樣的期望。在績(jī)效評(píng)估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關(guān)于“費(fèi)時(shí)”的抱怨。

　　雖然績(jī)效管理系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調(diào)薪、升職、培養(yǎng)以及終止雇用合同等決定，但組織做績(jī)效評(píng)估的終極理由只有一個(gè)―這是領(lǐng)導(dǎo)層的倫理責(zé)任。每個(gè)職場(chǎng)人士都希望獲得以下兩個(gè)問(wèn)題的答案：第一，你對(duì)我的期望是什么?第二，我有沒(méi)有達(dá)到你的期望?績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)非常有價(jià)值的副產(chǎn)品，就是為組織做出其他決策提供有用的信息，但這個(gè)系統(tǒng)之所以存在于每個(gè)組織，是因?yàn)槲覀兦匪�有為我們工作的人兩個(gè)答案，一是我們對(duì)他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。

　　今天，有些公司的績(jī)效管理之所以不成功，理由其實(shí)是不言而喻的。出色的經(jīng)理人可以化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來(lái)。但如果是一個(gè)資質(zhì)平平的經(jīng)理人，你就是給他最高級(jí)的系統(tǒng)和最完善的培訓(xùn)，他還是不能管理好手下員工的績(jī)效。

　　我們并不是要鼓勵(lì)你去改進(jìn)培訓(xùn)體系與績(jī)效管理系統(tǒng)中諸多表格的設(shè)計(jì)。但如果你這樣做了，回報(bào)終有到來(lái)的一天。因?yàn)槟隳艽_保所有與該系統(tǒng)有關(guān)的人員都弄明白為什么我們公司要有它的存在，最高管理層對(duì)大家的期望是什么。當(dāng)組織把與績(jī)效管理有關(guān)的誤解都弄明白了時(shí)，該系統(tǒng)的有效性就能得到極大加強(qiáng)。

　　與績(jī)效管理相關(guān)的三個(gè)主要誤解

　　一、經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對(duì)他工作表現(xiàn)做出的評(píng)估。經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)被評(píng)定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

　　二、績(jī)效評(píng)估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來(lái)支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評(píng)估就是客觀的。

　　三、組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績(jī)效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之所以存在于每個(gè)組織，是因?yàn)槲覀兦匪�有為我們工作的人兩個(gè)答案，一是我們對(duì)他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。

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