起初，管理者認為是工廠的燈光太暗，導致了員工生產效率不高，于是調亮燈光，生產率隨之上升，后來，管理者再次調暗燈光，生產率再次上升，而不是下降。這就是著名的霍桑試驗。試驗表明，關心人才是影響員工績效的關鍵因素。

　　這個試驗給管理者的啟示是，關心員工的表現，才是管理者最應該做的事情。

　　實際上，很多管理者并不是這么認為的，他們心目中，工作任務是第一位的，員工是否按要求完成工作標準是他們重點關注的事情。所以，他們會經常檢查員工的工作進展情況，一旦發現問題，便開始指責員工，甚至給員工定性，認為員工懶惰或者不動腦子。他們認為所謂管理，其實就是和員工要結果，根據結果衡量員工的優劣。

　　于是，他們經常發出一個指令后就不在關注員工的表現，而是等待匯報，或者躲在辦公室里看員工發給他們的郵件，通過紙面和員工交流，而不是于員工面對面。

　　這就無形中形成了經理和員工的層級劃分，經理是監督的代名詞，員工則是被監督的代名詞。

　　而霍桑試驗告訴我們，員工績效的好壞并不取決于外在環境的好壞，而取決于管理者關心員工的態度。如果管理者僅僅把關心的焦點放在工作成果上，那么，他就失去了很多關心員工，進而促進員工績效提升的機會。

　　如果管理者能把關注的焦點從工作的本身轉變到對員工的關注上，那么，員工的績效將大幅度提高。

　　管理者關心員工可以從以下幾個方面進行：

　　1、員工是否知道自己該做什么?也就是說，員工的職責是否明晰，是每次都要等待管理者發布指令，還是說員工心中清楚自己可以自主決定做什么事情?

　　2、員工是否清楚自己為什么要做這些事情?也就是說，員工是否清楚自己做每項工作的目的和意義?他們的工作和公司的哪個目標相關聯，如果員工高效地完成了工作，會給公司帶來什么價值?

　　3、員工是否清楚如何做自己職責范圍內的工作?也就是說，員工是否經過訓練?如果員工沒有經過訓練，那么培訓計劃是什么?

　　4、員工做完一項工作之后，是否得到了回饋?也就是說，管理者是經常讓員工把文件放在桌子上，而繼續忙自己的事情，甚至忙的把員工提交的文件放錯了地方，找的時候找不到?還是說員工每做完一件工作都會得到管理者真誠具體的回饋?無論是正面的還是負面?

　　5、員工做了一件工作之后是否得到了激勵?也就是說，當員工完成一件工作的時候，是不是可以因此而得到激勵?當然，包括物質激勵和精神鼓勵。如果沒有，那么，憑什么希望員工保持士氣呢?

　　6、員工做了一件工作之后，得到的回報是負面的嗎?也就是說，當員工努力完成了一件非常棘手的工作，作為管理者，你給予員工的是更多棘手的工作，還是其他什么?

　　7、員工是否清楚自己的工作優先順序?也就是說，作為管理者，你是告訴員工你心目中最優先的工作是什么，還是讓員工自己去猜測，而你又在不知道什么時候突然出現，伸手向員工索要工作成果?

　　8、員工什么也沒有做，還不會被處罰嗎?也就是說，當你的某些員工什么也沒有做，你卻視而不見，從來不對他們進行處罰，而聽之任之?如果是這樣，你是在關心員工嗎?你如何面對其他努力工作且表現優秀的員工?

　　9、員工認為你的方法不行的時候，你是怎么做的?也就是說，當員工對你安排的工作的方法提出質疑的時候，你的態度是什么?是大聲的地告訴員工，我走過的橋比你做過的路都多?還是耐心地解釋為什么這種方法能行?具體的操作步驟是什么?關鍵的控制點有哪些?應該和哪些人打交道，才能獲得想要的信息和支持?

　　10、當員工認為自己的方法很好的時候，你的態度又是什么?也就是說，當員工拍著胸脯告訴你，我的辦法肯定沒問題，你是信任地告訴他，好，我相信你，去做吧?還是提醒員工，想法雖好，但要注意可能存在的風險，以及出現困難的時候，可以及時向你求助?

　　11、當員工對工作有恐懼感的時候，你的表現是什么?也就是說，當員工對你說，他對某項工作有恐懼感，不敢承擔，這時候，你是虛偽地說一些自己都不相信的鼓勵話，還是讓員工說出自己擔心的問題有哪些，你來幫他分析?

　　12、當員工因為家庭員工而影響工作的時候，你怎么做?也就是說，當你的員工被家庭問題所困擾的時候，你是聽之任之，還是一味要結果，還是與員工談心，表示同情，同時告訴他工作的重要性，希望不要因為家庭的事情而影響工作?

　　當管理者能夠從這些方面關心員工的時候，管理者就從一個技術員變成了一個真正的管理者，是真正在做管理者應該做的事情，是在關心人，關心員工的表現，也因此，員工的績效將大幅度提高，管理者的價值得到最大程度地體現!

　　相關推薦：

　　2011年人力資源管理師考試報考指南

　　人力資源市場從業人員職業資格考試大綱(試行)