管理人員實施管理，都知道必須通過一定的激勵途徑來調動員工的積極性。但這種激勵途徑，若僅僅是管理人員實施管理的一種個人行為，就不能構成企業激勵機制。即使疊加運用很多激勵途徑，只要只是管理人員個人隨機選擇，運用于調動下屬員工的一種權宜措施，就不能說是健全了企業的激勵機制。

　　能稱之為機制的東西，至少必須是一種穩定、經久的作用力量。就像一輛汽車，只有當發動機汽缸內汽油的燃燒能有規律地進行，這個汽車才能夠跑起來。也就是說，只有當由企業的各個管理者個人分別選用調動下屬員工積極性的激勵途徑，已發展成為一種企業內部實施管理的共同行為規范，并且這種行為規范已與下屬員工的特定行為和結果建立起穩定、經久的關聯關系，使下屬員工自始至終都按照企業所期望的方向和標準選擇自己的意志行為時，企業激勵機制才算形成健全。

　　由激勵途徑發展為企業激勵機制的三個前提條件

　　一條一條隨機動選用的激勵下屬員工的途徑，并不能構成企業的激勵機制。由單個的或疊加的激勵途徑，發展為企業激勵機制有三個前提條件：一是獎懲條件在企業內部普遍化、持久化;二是獎懲的大小與行為后果大小對應;三是實施激勵反饋及時。

　　獎懲條件在企業內部普遍化、持久化。

　　在一個企業內部，當下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相吻合時，企業就給他一定的鼓勵;如果下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相違背時，就給予懲罰。只有當這種鼓勵和懲罰相對企業所有的人員都擁有同樣的作用，并持久不變時，下屬員工才會從這種鼓勵和懲罰作用的過程中學習，并調整自己的行為，以使自己的行為結果與企業所期望的相一致。否則，只要存在任何形式的機會主義例外，人們就不會嚴格約束自己，使自己的意志行為選擇與企業的期望相一致。

　　獎懲的大小與行為后果大小對應。

　　這也就是把獎勵和懲罰的程度，與下屬員工行為和行為結果對企業價值和目標實現的作用大小對應起來。當下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果高度一致時，就給予大獎。反之相反。下屬員工的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相對立，其對立作用越大，就給予越大的懲罰。反之相反。

　　實施激勵反饋及時。

　　企業對下屬員工的行為和行為結果所做的激勵反饋越及時，就越能使下屬員工將這種激勵與他的行為和行為結果建立起直接而緊密的聯系。進而使下屬員工為了自身的利益更加嚴格地約束自己的意志，調節自己的行為，以保證自己的行為和行為結果與企業所期望的行為和行為結果相一致。否則激勵反饋時間滯延過長，則難以產生激勵作用，就像老鼠壓下了細棍，過很久才掉豆子下來，難以讓它把壓細棍的行為與掉豆子聯系起來一樣。不僅如此，甚至還會讓人產生機會主義的例外幻想，放縱自己的行為。

　　企業激勵機制健全的四個基本要求

　　企業激勵機制建設健全，有四個基本要求。達到了這四個基本要求，也就健全了企業激勵機制。其內容如下：

　　1、企業所希望的員工行為，與員工的利益和欲望的滿足建立有穩定而緊密的聯系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯系。

　　2、企業最希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的滿足聯系在一起。使員工為了自身的利益滿足而直接按照企業最希望的意志行為選擇自己的意志行為。

　　3、企業要禁止的員工行為，與員工的利益和欲望的被剝奪建立有穩定而緊密的聯系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯系。

　　4、企業最不希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的被剝奪聯系在一起。使員工為了自身的利益滿足而把自己的意志行為選擇都避開企業最不希望的意志行為。

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