從幕后走到前臺

　　虞翔認為HR起到的作用是橋梁，把高層的戰略進行分解傳達，包括方案的執行、溝通、輔導這些都要由HR去推動，“這就要求HR必須了解并熟悉公司的經營和業務，否則很難和業務部門在同一平臺對話，基本的話語權都沒有，你怎么指導人家開展績效管理。但也不能大包大攬，不能缺少業務部門的參與。”

　　同樣，在今麥郎的績效管理體系中，跟蹤糾偏是必不可少的一個環節。今麥郎的人力資源部設有專門負責績效的經理，年初考核目標設定后，績效經理每個月都會下到業務部門，負責收集與考核相關的數據，之后人力資源部每季度根據數據進行一次會診。“如果收集上來的數據顯示員工完成質量都偏低或偏高，那很可能是出現了問題，我們會找部門經理和被考核對象談話，尋找問題的根源，到底是能力的問題，還是指標設定的問題，還是數據采集本身出現了問題。之后根據情況適時調整目標。”

　　事實上，今麥郎這套體系國內其他企業也在做，但在最初，他們更多選擇將國外的管理模式移植，然后進行改良，如聯想集團的績效管理就是不同的團體、不同的項目導入不同的考評體系，縱橫交叉、眼花繚亂，但聯想稱其為“個性化績效管理”。NEC也在員工的考核過程中加入了一定的定性指標，甚至也在管理中加入大量因人設崗的做法，盡量不把員工的工作局限在某個固定的框架內，給員工一個寬松的成長空間。

　　在這方面，今麥郎的態度是“有所考慮和借鑒，但并不是完全的照搬照抄。”作為虞翔個人，“我更喜歡探究它的模式從哪里來，為什么這么做。我了解很多企業都在學習國外的管理經驗，包括績效管理，但很多都是知其然不知所以然，真正的核心部分并不了解。”

　　今麥郎在績效管理方面投入的精力超過其他模塊一倍以上。對此，包括虞翔在內的公司高層都認為，無論績效管理還是考核，都只是形式上的東西，作為這個體系的推廣者和實施者，一定要理解其真正內涵。績效管理再怎么變化，一定是圍繞著業務和經營去做的，失去經營作依托，再好的績效管理也是閉門造車。

　　從財務角度講，將企業固定成本剔除之后的額外部分才是利潤，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有最后幾滴才是利潤。所以，虞翔認為，績效管理的真正作用是幫助企業提高利潤率，“沒有績效管理時公司利潤可能是平均水平，導入績效管理可以讓員工挖掘潛力，盡可能多地提高利潤。”

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