三、案例分析題(由單選和多選組成。)

　　(一)

　　老趙是一位技術經驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人�！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發現技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。

　　1.從領導技能的角度看，成功的領導需要具備的技能包括( )。

　　A.技術技能　　　B.人際技能

　　C.概念技能　　　D.發展技能

　　2. 領導生命周期理論認為，影響員工成熟度的因素有( )。

　　A.年齡　　　　 B.能力 C.意愿　　　　 D.學歷

　　【答案】BC

　　【解析】員工成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一個人的知識和技能水平;心理成熟度指從事工作的意愿或動機。

　　(二)

　　1980年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種類、近千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。

　　1996年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活力。各事業部由原先單純的"生產型企業"變成了"市場型企業"，在市場經營中主動出擊，快速反應�？照{事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。

　　H集團副總裁陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁;產品有次品，找總裁。總裁成了"大保姆"。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文比、經營方針等戰略問題。

　　1.創業時的H公司所采取的組織設計類型是( )。

　　A.行政層級式

　　B.職能制

　　C.矩陣組織形式

　　D.無邊界組織形式

　　2.創業時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為( )。

　　A.當時的環境是簡單/動態的

　　B.公司當時是中小型企業

　　C.公司產品品種比較單一

　　D.管理權力高度集中，便于公司最高層對整個企業實施嚴格的控制

　　3.H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為( )。

　　A.集團的產品種類多

　　B.集團所面臨的市場環境變化快

　　C.集團是一家強調適應性的大型聯合性公司

　　D.集團想削減管理成本與費用

　　4.H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為( )。

　　A.集團高層擺脫了具體管理事務，集中精力于戰略問題

　　B.事業部之間相互協調，從而增強了企業的活力

　　C.集團能夠組織高度的專業化生產，從而提高了生產效率

　　D.事業部得到集團對經營活動更具體的指導

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