第三章 企業組織管理

    1、 試述企業計劃的原則：

　　目的性，即計劃必須是為了達到一定的目的，而且此目的必須明確

　　可靠性，即計劃必須在實事求是的基礎上制定，避免偏見與臆斷

　　協調性，即企業不同層次、不同部門的計劃相互銜接、彼此配合而非沖突、混亂

　　可監控性，即必須設定需要達到的標準，并監控計劃的執行。

　　靈活性，即計劃可以根據實際情況而修改完善，而非一成不變

　　交流性，即有關人員在制定計劃過程中充分溝通，交換意見，為執行該計劃奠定基礎

　　可行性，即計劃必須是經過努力可以實現地，既具有激勵性，又具有現實性

    2、 試述企業實施計劃的原則與管理者的職責

　　溝通，即管理者與參與計劃、執行計劃的人充分交流，向其說明計劃的內容以及他們的角色和活動

　　指導，即管理者為完成計劃而向下級施加影響力，促使其為實現目標而奮斗

　　協調，即管理者在實施計劃過程中解決各種矛盾和沖突，調整各方面的關系，為計劃實行創造條件

　　監控，即管理者設定標準，監督計劃執行情況，及時作出調整，保證計劃所規定任務的完成，實現企業目標

    3、 試述管理者在執行既定計劃中的角色及其作用

　　組織者，組織企業的人力資源、物質資源、信息資源等要素投入有效的運作之中，與手段、需要與可能聯系起來，為完成計劃而服務

　　指揮者，為完成計劃而向下級發布指示和命令，確保正確的行動，調配所需的資源

　　協調者，協調企業內部的關系以及企業與外部環境之間的關系，為計劃的實施創造良好條件

　　裁判，在實施過計劃過程中處理各種爭議問題，保證各項工作的連續性與穩定性，避免糾紛與延誤

　　舵手，在實施計劃過程中適應環境的變化，利用各種矛盾與沖突的力量，把握未來發展方向，引導企業完成既定計劃，實現預期目的

    4、 計劃對于企業的重要意義：企業目標的實現、資源配置的要求、活動與工作的安排、實施與控制的依據、管理者決策及其實施

    5、 計劃過程的要素：明確計劃目標、界定計劃范圍、協調資源配置、設定業績評價、給出計劃形式、擬訂計劃草案、討論修改和完善、實施并監控計劃

    6、 對未來的預告、估計與測算

　　預告：根據有關征兆指出未來將會發生什么事還必須。預告：側重于短期內即將發生的事件，有助于企業快速反應，降低風險，處理意外情況，避免經營上大的波動

　　估計：根據長期經驗判斷未來的狀態或趨勢。估計：側重于長期的結構或趨勢，有助于企業認識環境變化，確定目標與政策、制定與調整計劃

　　測算：依據統計資料對未來情況作出定量分析。測算：側重于對將來可能出現的結果及其發生概率作定量分析，有助于企業制定、選擇和評價計劃方案，指導現實生活與運作

    7、 試述預測的重要意義

　　企業目標設定的前提

　　企業計劃與控制的依據

　　企業適應環境變化的手段

    8、 預測與計劃之間的關系

　　預測是制定計劃的基礎。企業設定目標之后，經過預測才能制定計劃

　　預測是執行和控制計劃的手段

　　預測是調整和完善計劃的工具

    9、 指揮鏈的概念：

　　指揮：組織中上級對下級發布指示和命令，要求其遵照執行

　　指揮者：擁有權力，承擔責任、掌握資源、負責實現目標而對他人實施指揮的人

　　指揮鏈：組織中以管理結構為基礎，由授權過程所決定而形成的不同層次的指揮關系各環節所構造的自上而下的鏈條，即指揮鏈

    10、 控制跨度的概念及其影響因素：

　　控制跨度也稱“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能夠直接有效監管的下屬數目�？刂瓶缍戎饕�取決于管理者的能力以及監管工作量的大小，而后者又受關系數目、工作特點、被管理者能力，監管手段等因素影響。一般來說，控制跨度的影響因素主要有：管理者能力、被管理者水平、工作性質、溝通有效性、監管手段

    11、 控制跨度對企業組織管理的影響：

　　控制跨度的存在導致了管理層次的產生，形成了企業組織的等級制結構

　　控制跨度的大小影響到管理人員的數量，關系到企業組織的管理成本的高低

　　控制跨度的合理與否影響到管理工作的效率，關系到企業目標的實現

    12、 授權：由于控制跨度的存在，以及分工協作體系的需要，某一管理者不可能且無必要完成組織

　　運轉所必需的全部職能和任務，而是將權力下放給下級完成特定活動，這一過程稱為“授權”。

　　授權的意義：

　　管理者通過授權彌補自身專業知識或負荷能力的不足

　　管理者通過授權擺脫日常業務而集中精力于管理職能

　　代理人（授權的對象）接受一定的權力、完成指定的任務，能夠增強信心，發掘其潛力，有利于鼓舞士氣和人力培養

　　有效授權的障礙：

　　管理者權力欲過重，自身利益的考慮壓倒了組織利益，吝于授權

　　管理者過分投入日常業務，難以將業務活動與管理活動分開，不善授權

　　代理人能力。資格不夠，不能完成所要求的任務，不堪授權

　　管理者授權后仍對代理人進行不適當的干預，導致授權僅為形式

　　管理者授權后未意識到自己的責任不能移交，放松了對代理人的考核與控制，導致授權失控

　　管理者授權時未對代理人所承擔的義務與所擁有的權限作出明確規定，致使代理人難以充分開展工作而影響授權的有限性

    13、 統一指揮的涵義：

　　命令來源唯一，即每個下屬只向一個上級負責

　　指揮系統服從最高權威——董事總經理

　　直線指揮人員與顧問參謀人員之間職責權限分明

    14、 企業決策程序：

　　確定有待解決的問題

　　研究該問題所涉及的其他方面

　　分析該問題的各個組成部分

　　審查可用以解決該問題的資源狀況

　　提出盡可能多的可行方案

　　根據各方案的成功概率以及其對企業其他方面的影響對各方案進行評估

　　選定最佳方案

　　執行該方案

　　在執行過程中監督其效果，根據反饋情況調整原方案

    15、 說明企業中正式與非正式的溝通渠道

　　正式溝通渠道，即在企業組織結構中明確規定的上下級之間或者同級但不同部門之間的溝通渠道以及企業與其利益相關者之間體制化、程序化的溝通渠道。正式溝通的特點是：制度化、程序化、是企業溝通的基礎非正式溝通渠道，即不具備某種組織形式，也無規定程序，只是作為個人之間的感情、興趣等為基礎的溝通渠道。非正式溝通的特點是：個人化、靈活性與時效性強，是企業溝通體系的重要組成部分

    16、 責任、權力和義務的概念：

　　責任：企業組織中的“責任”是指與某一職位相聯系的職責，即確保恰當地運用權力，正確地履行義務的責任。責任這一概念表示某一職位上的人對其工作向上級負責，即使該人將權力和義務授予他人，他也必須對此工作的結果負責，也就是說責任不可轉移，只能由該人自己承擔

　　權力：企業組織中的“權力”是指某一職位所賦予的、為該職位上的人所擁有并施加于他人的控制力，即給下屬指派義務并確保義務得以執行的力量

　　義務：企業組織中的“義務”是指某一職位上的人遵照和執行上級所發出的指示和命令的責任

    17、 企業建立科學合理的組織結構的必要性

　　為企業各項活動設立基本框架、提供組織保證

　　為企業內部的分工協作關系的協調開展創造條件、提供依托

　　為企業內部及企業與環境之間的信息溝通準備前提，奠定基礎

　　為企業各項工作效率的提高以及企業目標的順利實現作出制度保障

　　為企業管理活動的進行與開展提供基本格局與手段

　　如果企業組織結構不善,將導致工作紊亂、人浮于事、自相矛盾、決策緩慢、權責對立、指揮不統一、本位主義、抱殘導缺等消極和負面的現象，影響企業組織的運轉效率和企業目標的順利實現

    18、 管理工作的特點：

　　管理工作不論其層次、職位、背景的差異，均表現出共同的特征

　　管理工作與業務工作不同，不是強調完成特定任務的能力，而是側重于通過他人而達到目的，其對象更多的是人而不是具體事物

　　管理工作都執行計劃、組織、指揮、控制等職能

　　管理工作所處理的問題來自三方面：組織內部力量的整合與引導；組織對外環境的適應與發展；組織在矛盾或動態過程中的適應與發展

　　管理工作重要的內容是決策與協調

第四章 目標設定與管理控制系統

    1、 控制：

　　控制是管理者對企業組織的各項活動是否符合計劃進行測定與監督，糾正運作過程中出現的偏差，促使組織目標實現的過程

　　控制作為一項基本的管理職能，對于企業組織具有重要意義：促進有效授權，科學界定責任；適應環境變化，監控企業運行；協調單位活動，整合組織動作；及時糾正偏差，保障組織機體健康

　　控制的類型：前饋控制，實施于輸入階段；同步控制，實施于轉化過程；反饋控制，實施于輸出階段

　　控制的過程：制定標準；衡量績效；對照比較；采取糾偏行動

    2、 試述管理控制系統的基本原則：

　　權變性，根據不同活動的自身特點采用適當的控制方式

　　準確性，提供準確的信息以保證采取正確的行動

　　時效性，及時獲取信息并采取行動，避免組織利益嚴重受損

　　靈活性，適應環境的變化而自我調整，避免刻板規定與無謂精確的傾向

　　經濟性，由于控制活動而產生的收益必須大于實施控制的成本

　　例外性，依據例外管理的原則，突出控制重點，減少控制支出，約束控制權力

　　明確性，認真界定權力與責任，確認控制活動的主體與對象

　　行動性，在必要時迅速而堅決地采取糾正偏措施，維護標準的嚴肅性，保障計劃有效執行

    3、 非營利組織：

　　非營利組織：一種制度混合形式，將廠商的一些特征與政府的一些特征結合起來，其組織和控制是通過私人的主動性而不是通過政治過程實現的，也沒有稅收收入作為財務支持，但其所受約束與政府相似，都是非分配性約束，亦即不受分配給所有者或管理者以任何利潤或剩余這樣的約束，并且往往被給予多種稅收減免

　　非營利組織主要提供公共物品或公共服務。

　　非營利組織較私有廠商而言，不會濫用自己的信息優勢，能夠為顧客提供放心、滿意的服務；較政府部門而言，又具有獲得消費者對公共物品或公共服務的需求信息的優勢，可以更有效地配置資源

　　非營利組織的收入主要來源于三部分：個人或公眾的捐贈；用戶的繳費；志愿者的勞動。

    4、 試述非營利組織預算控制的重要性：

　　保障組織活動的正確方向，提供相應的資源支持

　　衡量組織各個單位的活動，促進組織協作水平的提高

　　改善組織活動效果，控制活動與目標之間的偏差。

    5、 企業組織設定目標的方法

　　指令法與參與法：前者指企業組織的最高管理者提出的目標主題，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，在每個層次都是由上級給下級的規定目標。后者指企業組織的各級管理者在組織整體目標的指引下，吸收下屬共同制定本單位的目標，在每個層次上都有員工參與

　　控制法與激勵法：前者指企業組織的各級管理者將目標作為標準，衡量下屬的實際績效，進行比較后如出現偏差，則采取糾正措施。后者指企業組織的各級管理者會同下屬說明其所期望實現的目標，然后組織資源開始實施，并定期檢查完成目標的進展情況，若目標確定完成，即對其進行獎勵。

　　定性法與定量法：前者指企業組織的各級管理者在設定目標時，只指出方向和范圍，不明確具體程度、途徑和方法。后者指企業組織的各級管理者在設定目標時，即規定了目標的明確性、可度量性與可操作性。

    6、 目標管理的涵義：從廣義上可以將其理解為一種管理系統，即以系統化的方式集合許多關鍵的管理活動，并有意識地引導人們有效地實現組織目標與個人目標的一種綜合管理系統；從狹意上可以將其理解為一種管理過程，在些過程中管理者與下屬確認雙方共同的目標，根據目標的完成情況衡量績效和劃分責任以評估成員工作、指導單位動作；從管理方法上看，目標管理是一種管理工具，可以用于激勵和評估；從管理思想上看，目標管理代表了一種管理哲學，它充分肯定人的潛力，相信人們可以自我控制、自我發展，要求管理者下放權力，并強調成果第一。

　　目標管理的實施一般包括以下幾個步驟：

　　明確企業組織的整體目標

　　在各單位之間分配主要的目標

　　各單位管理者與其上級一起設定本單位的具體目標

　　單位的所有成員參與設定自己的具體目標

　　管理者與下屬共同商定實現目標的行動計劃

　　實施行動計劃

　　定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋信息、提供意見和建議

　　根據績效給予獎勵或者修改目標，調整計劃

    7、 績效指企業組織中的單位或個人的實際工作表現和工作成績。績效依單位或個人的角色、活動、權責的不同而呈現不同的內容。

    8、 比較企業組織中的績效目標與績效指標：

　　績效目標指績效所要達到的目的以及對企業組織的意義，屬于績效的內蘊層面，具有實質價值；而績效指標指績效的表現形式與具體水平，屬于績效的外顯層面，具有操作價值。

　　績效目標決定績效指標，績效指標體現績效目標，二者不可割裂分離，如果僅有績效目標而無績效指標，績效即無從表現與測度，如果僅有績效指標而無績效目標，績效即失去了方向與意義

    9、 績效的度量：

　　確定績效的方向與內容

　　設定績效目標與績效指標，并建立二者之間的聯系

　　通過個人觀察、統計報告、個人匯報、書面報告等途徑收集有關信息

　　測定績效水平

    10、 標準的含義以及企業組織中各種不同的標準

　　標準指企業組織所制訂的、用以衡量各項工作的準則與指標

　　數量標準與質量標準

　　財務性標準與非財務性標準

　　實時性標準與階段性標準

　　投入性標準、產出性標準與投入產出比標準

　　單位標準與個人標準