5.波特的吸引力測試

　　理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業中。波特提出兩項測試：

　　【相關鏈接】企業并購案例引發的思考

　　如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認同感，隨著企業整合的深入，兩種相對獨立的文化就會向著文化整合的核心目標不斷融合。當然這種“獨立”的“度”必須是基于目標一致性和并購企業所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業發展。

　　TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

　　2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務納入囊中。一時間，業界及外界好評如潮：TCL完成了具有標志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當年年報的表現卻與最初美好的設想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業)和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業)分別達到上億元的年度虧損。

　　事實上，目前在中國企業進行海外擴張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業持有的疑慮和偏見。中國產品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認為中國企業會在并購之后的企業實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業被認為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉，被并購企業普通員工擔心自己就業拿不到豐厚薪酬，管理人員擔心自己的職業發展生涯受到影響，投資者擔心自己的回報。由于這些被并購企業自身具有悠久歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高，普遍對中國企業的文化理念缺乏認同。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果往往是處于各持己見狀態，長此以往，會使雙方在業務及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經營虧損的狀態，但它依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計以使成本更具競爭力的產品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業順利運營的必要條件。

　　同樣地，TCL對阿爾卡特手機業務的并購，由于企業經營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內市場都仍舊延續原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業務整合上根本沒有達到預期目標。阿爾卡特與TCL公司在企業文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業務整合難度。文化整合是否到位是并購后企業原先的戰略規劃能否執行到位的基礎。一個持不同管理思路和價值觀的企業無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經驗的中國企業來講更加像燈塔一樣重要。

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