3.多元化戰(zhàn)略——新產品和新市場

　　多元化指企業(yè)進入與現有產品和市場不同的領域。企業(yè)從擅長的領域退出可能需要進行激烈的思想斗爭。但是安索夫認為"在任何經營環(huán)境中，沒有一家企業(yè)可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響。"這個觀點得到了許多人的認同。由于戰(zhàn)略變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調查市場環(huán)境尋找多元化的機會。

　　當現有產品或市場不存在期望的增長空間時(例如受到地理條件限制、市場規(guī)模有限或競爭太過激烈)，企業(yè)經常會考慮多元化戰(zhàn)略。但是，有些人認為多元化從本質上來說是一個消極的戰(zhàn)略。多元化總是在逃避某些問題。它表明企業(yè)只是對整個企業(yè)所發(fā)生的不良事件作出反應。不管怎樣，多元化已經成為日益常見的經營戰(zhàn)略，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因:

　　①在現有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明。當前行業(yè)令人不滿，原因可能是產品衰退而導致回報率低，或同一領域中的技術創(chuàng)新機會很少，或行業(yè)缺少靈活性。例如，企業(yè)不可避免地依賴單個顧客或單條生產線。

　�、谄髽I(yè)以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡)。

　�、叟c在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利明。廣義上，多元化有兩種:相關多元化和非相關多元化。

　　(1)相關多元化。相關多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。采用相關多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產業(yè)的產品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務同時經營的盈利能力大于各自經營不同業(yè)務時的盈利能力之和。相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當企業(yè)在產業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。

　　(2)非相關多元化。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的產業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當前產業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或服務，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰(zhàn)略。采用非相關多元化戰(zhàn)略的主要目標不是利用產品、技術營銷等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

　　企業(yè)集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級表現。企業(yè)決定采用企業(yè)集團多元化可能有以下幾個原因:①企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會;②現有產品和市場存在缺陷;③企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化;④從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處;⑤可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業(yè)不能從現有產品和市場以外獲得發(fā)展(⑥能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金;⑦管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團多元化。

　　企業(yè)集團多元化具有如下優(yōu)點:

　　①分散風險。當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業(yè)提供保護。

　�、讷@得高利潤機會。購買方通過購買同行業(yè)中比其自身擁有更佳經濟特.征的企業(yè)來提高自身的盈利性和靈活性。

　�、蹚默F有的業(yè)務中撤離。

　　④能更容易地從資本市場中獲得融資。

　�、菰谄髽I(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。

　　⑥運用盈余資金。

　　⑦利用未被充分利用的資源。

　�、喃@得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

　　⑨運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。

　　同時，企業(yè)集團多元化具有如下缺點:

　�、偃绻�企業(yè)進入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋。

　　②企業(yè)集團式收購不會給股東帶來額外的利益。因為不產生協(xié)同效應，所以，與投資于控股企業(yè)相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益。

　　③企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的。企業(yè)集團式企業(yè)要取得成功，各種負責聯(lián)合經營的總部必須擁有優(yōu)秀的管理能力和財務能力。

　　④某項業(yè)務的失敗會將其他業(yè)務拖下水，因為它會耗盡資源。

　�、輰�股東來說這不是一個好辦法。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風險，不需要管理層越坦代店。

　　一般認為，相關多元化的風險比非相關多元化稍微低一些。企業(yè)作出了一些新的嘗試，但是仍然在其自身所限定的行業(yè)中，并因此能運用自身的經驗。通過技能和資源的分享與交流，相關多元化提供了獲取協(xié)同效應的可能性。

　　(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經營風險，減少資掘重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，井有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種:暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。

　　1.暫停戰(zhàn)略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。

　　2.無變戰(zhàn)略是指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略。元變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。

　　3.維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下，當企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時，管理人員會采用減少投資、削減一些可控費用(如研發(fā)費用、廣告費和維修費)等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產生不利影響。

　　總的來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內運用，長期實施則存在較大風險。這些風險主要包括:①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定;②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導致企業(yè)缺乏應對挑戰(zhàn)和風險的能力。

　　(三)收縮型戰(zhàn)略

　　收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經營狀況惡化而采取的縮小生產規(guī)模或取消某些業(yè)務的戰(zhàn)略。采取收縮型戰(zhàn)略一般是因為企業(yè)的部分產品或所有產品處于競爭劣勢，以至于銷售額下降、出現虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，用以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實力，等待有利時機。收縮型戰(zhàn)略的目標側重于改善企業(yè)的現金流量，因此，一般都采用嚴格控制各項費用等方式渡過危機。收縮型戰(zhàn)略也是一種帶有過搜性質的臨時戰(zhàn)略。按照實現收縮目標的途徑，可將收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型:扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

　　1.扭轉戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。實施扭轉戰(zhàn)略，對企業(yè)進行"瘦身'\有利于企業(yè)整合資源，改進內部工作效率，加強獨特競爭能力，是一種"以退為進"的戰(zhàn)略。

　　2.剝離戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經營下屬經營單位(如部分企業(yè)或子企業(yè))的戰(zhàn)略。實施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動不相適應的業(yè)務，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢領域。在某些情況下，企業(yè)也通過實施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形:①企業(yè)已經采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效;②某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現有能力;③某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績;④企業(yè)急需資金;⑤該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合。

　　但是，退出壁壘可能導致企業(yè)難以從產品市場中退出或需付出代價才能從市場中退出:①成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產難以出售;②市場方面的考慮可能會使企業(yè)推遲退出市場的時間。企業(yè)可能虧本銷售某樣產品以股引顧客購買其他產品，這樣做可能會提高企業(yè)的市場覆蓋率;③由于企業(yè)已經在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當地運用沉沒成本理念;④心理方面。管理者不愿意承認失敗，而且想避免退出市場產生的尷尬。

　　3.清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產出售，從而停止經營的戰(zhàn)略。全清算戰(zhàn)略是承認經營失敗的戰(zhàn)略，通常是在實行其他戰(zhàn)略全部不成功時的被迫選擇。盡管所有管理者都不希望進行清算，但及時清算可能要比繼續(xù)經營，以致巨額虧損更為有利的-種選擇。清算能夠有序地將企業(yè)資產最大限度地變現，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產更為有利。

　　成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略是最基本的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不僅可以單獨使用，也可以組合使用。對于很多大型企業(yè)來說，一般都擁有多個業(yè)務單位，這些業(yè)務單位面臨的外部環(huán)境和所需的內部條件都不盡相同，完全可能因地制宜、因時制宜地采用不同的總體戰(zhàn)略。

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