(三)集中化戰略

　　集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。采用集中化戰略的企業，由于受自身資源和能力的限制，無法在整個產業實現成本領先或者差異化，故而將資源和能力集中于目標細分市場，實現成本領先或差異化。集中化戰略一般是中小企業采用的戰略，可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。

　　集中化戰略主要適用于以下情形：①企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場;②目標市場具有較大的需求空間或增長潛力;③目標市場的競爭對手尚未采用統一戰略。

　　實施集中化戰略的風險主要包括：①競爭者可能模仿;②目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降;③由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場;④新進入者重新細分市場。

　　(四)一般戰略中的概念性難題

　　在實踐中，很難在上述三種一般戰略之間又快又準地作出區分，因為它們存在許多概念性難題:

　　在成本領先戰略的概念中，(1)它只聚焦于內部措施，戚本領先的概念只聚焦于內部措施而不是市場需求。它可用于獲得市場份額，但內部措施只針對重要的市場份額，而不是成本領先中所指的所有市場份額。 (2)它假設只有一家企業，如果全面的成本領先戰略適用于整個行業，則只有一家企業能通過該戰略獲得成功。但是情況也并非絕對如此，因為在市場上可能會有多家企業想要采取全面的戚本領先戰略，特別是在頻繁引進新科技的市場中。而參與整個市場競爭的企業可能具有各種不同的能力或優勢，在不同細分市場中成功實現成本領先戰略。 (3)它假設低成本意味著較低的產品定價。事實上，低成本并不意味著你必須采用較低的價格或與競爭對手打價格戰。采用成本領先戰略的企業可以選擇"將高利潤投資于研發或營銷或在產品上實施差異化戰略。實施差異化戰略也可以產生較高利潤。成本領先戰略的企業在選擇其他亮爭戰略方面有更多的自由。

　　在差異化戰略概念中，(1)波特認為差異產品總能以高價出售。但是，為了增加市場份額，差異產品可能采用與競爭產品一樣的售價。 (2)在競爭對手的選擇上難以作出決定:應與哪些企業形成差異?競爭對手是誰?他們是否為其他細分市場服務?他們是否在同樣的基礎上競爭? (3)對差異化的來源難以定論:包括企業所提供的產品及服務的所有方面，而不僅僅指產品。例如，飯店的目標在于營造一種氛圍，以及提供高品質的食品。

　　集中化戰略的概念性難題可能比較少，因為它與市場細分的理念融合得非常貼切。在實務中，大多數企業或多或少都會采取該戰略，設計能滿足特定目標市場的產品和服務。

　　(五)成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系

　　表4-6識別了成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系。

表4-6 成本領先戰略及差異化戰略和五力之間的關系

　　 (六)業務定位選擇

　　業務戰略選擇強調在行業內企業是如何給自己定位的。企業想保持怎樣的定位?這有無數種可能性，但是大多數企業都認為自己必須努力成為行業中最大的企業或者最大企業中的一個，盡管在多數行業中利潤率和企業的規模并不是密切相關的。企業定位的選擇應該和上面列出的戚本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的選擇是一致的。關于業務定位的選擇主要包括:全世界最好的、國內最好的、省內最好的、最大的市場份額、盈利最多、供應商的選擇權以及最富創意。這表明，定位的選擇受限于企業的認知，并且到目前為止也沒有特別的框架，可以用來確定選擇。選擇是由重要利益相關者根據他們自己的一套價值觀來確定的。需要注意的是，每個行業只有一個企業能成為第一，如果它們要成功地實現業務戰略，就必須選擇其他的戰略定位。

　　三、職能戰略的選擇

　　如圖4-1所示，戰略方案的第三層次是職能戰略。這部分內容側重于企業內部特定職能部門的運營效率，如生產、財務、營銷、研究與開發以及人力資源開發等。職能戰略在更細的層面上運行，從各部門的戰略實施層面上考慮，以實現總體和業務層的戰略目標。為此，我們會在本書的第五章和第七章作更詳盡的討論。

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