橫向分工結構

　　【內容導航】：

　　1.橫向分工結構

　　【所屬章節】：

　　本知識點屬于《公司戰略與風險管理》科目第四章戰略實施第一節公司戰略與組織結構的內容。

　　【知識點】：橫向分工結構

　　橫向分工結構的基本類型：

　　從橫向分工結構考察，企業組織結構有8種基本類型：創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構(多部門結構)、戰略業務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構和H型結構(控股企業/控股集團組織結構)和國際化經營企業的組織結構。

　　(注：由于本部分內容教材上個別地方過于抽象，文句表達晦澀，為了幫助學員更好理解和把握，做了如下歸納總結，請結合教材來掌握)

　　(1)創業型組織結構

　　①含義：創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。創業型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實現直線垂直領導。企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。

　�、趦烖c：結構比較簡單，責任分明，命令統一。

　　③缺點：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　④適用范圍：只適用于規模較小，生產技術比較簡單的小型企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

　　(2)職能制組織結構

　�、俸�義：職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向職能結構，即U型結構。企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。

　　如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　�、趦烖c：

　　一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執行。

　　二是有利于培養職能專家。

　　三是由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高。

　　四是董事會便于監控各個部門。

　　③缺點：

　　一是由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題。

　　二是難以確定各項產品產生的盈虧。

　　三是導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作。

　　四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

　�、苓m用范圍

　　職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。

　　職能制組織結構主要適用于簡單/靜態環境。在這種環境中，很少有意外事件發生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規工作和規章制度能執行下去。

　　(3)事業部制組織結構

　�、俸�義：事業部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯邦分權化”，實行“集中決策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制組織結構的戰略決策和經營決策相分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

　　事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計、原料采購、成本核算、產品制造、一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

　�、陬愋停菏聵I部制組織結構可按照產品、服務、市場或地區為依據進行細分。

　　1)區域事業部制結構：按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。

　　優點：在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策;與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經營企業應對各種環境變化。

　　缺點：管理成本的重復;難以處理跨區域的大客戶的事務。

　　2)產品/品牌事業部制結構：以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能或區域為基礎進行劃分。

　　優點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/經理來予以協調和配合;各個事業部可以集中精力在其自身的區域;易于出售或關閉經營不善的事業部。

　　缺點：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產品事業部數量較大，則難以協調，且事業部的高級管理層會缺乏整體觀念。

　　3)客戶細分或市場細分事業部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯系主要客戶。

　　(4)M型企業組織結構(多部門結構)

　�、俸�義：將該企業劃分成若干事業部，每一個事業部負責一個或多個產品線。

　�、趦烖c：便于企業的持續成長;首席執行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權被分派到總部下面的每個事業部;能夠對事業部的績效進行財務評估和比較。

　�、廴秉c：為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性;經常會在事業部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦;當一個事業部生產另一個事業部所需要的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

　　④適用范圍：在M型企業組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。M型企業組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業中采用。

　　(5)戰略業務單位組織結構(SBU)

　�、俸�義：戰略業務單位組織結構是在M型企業組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協調和控制。但它的出現并未改變M型企業組織結構的基本形態。

　　②優點：降低了企業總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;易于監控每個戰略業務單位的績效。

　　③缺點：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。

　�、苓m用范圍：戰略業務單位組織結構適用于規模較大的多元化經營的企業。

　　(6)矩陣制組織結構

　�、俸�義：矩陣制組織結構是指既包含職能專業化又包含產品或項目專業化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱、橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統。

　�、趦烖c：一是由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力;二是能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足;三是與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策;四是實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融;五是雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍。

　�、廴秉c：一是可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作之間產生沖突;二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責;三是管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感;四是協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。

　�、苓m用范圍：矩陣制組織結構主要適用于復雜/動態環境。在復雜/動態環境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如，軍事工業、航天工業采用這種組織結構形式，具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作，也可運用這種形式。

　　(7)H型結構(控股企業/控股集團組織結構)

　　控股企業/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。

　　(8)國際化經營企業的組織結構

　　企業國際化經營的戰略基本上有4種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國戰略。

　　①與“國際戰略”相配套的“國際部結構”。

　　“國際戰略”是企業國際化經營早期的戰略類型。此時，企業的全球化協作程度低，產品對東道國市場需求的適應能力也比較弱，在這種情況下，企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結構往往采用國際部制。

　　國際部也應該是一種事業部制，其事業部的劃分可以是按區域劃分，也可以是按產品劃分，甚至還可能是按區域和產品的混合劃分。

　　②與“多國本土化戰略”相配套的“全球區域分部結構”。

　　多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。采用這種類型的企業往往采用“全球區域分部結構”。

　　“全球區域分部結構”使地區和國家經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰略，使它能適應于所在國家或地區的特殊環境。通常，當地情況對消費者需求影響越大，國家經理所獲的自主權也應越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應的能力。因此，區域分部結構對追求多國本土化戰略的公司最適用。

　　從優勢的角度看，全球區域分部結構的好處在于使公司能夠獲得更高的當地反應能力和靈活性。全球區域分部結構最大的弱點在于，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰略時產生阻力和困難，從而會失去專業化分工帶來的好處，最終將以效率的損失為代價。在不同的地區進行研究與開發、采購、營銷和分配活動會加大生產和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負擔有時是難以承受的。

　　③與“全球化戰略”相配套的“全球產品分部結構”。

　　全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業往往采用“全球產品分部結構”。這里的產品分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位。

　　當公司在全球范圍內進行資源尋求時，產品經理可以根據各國成本和技術的差異來設置活動。在全球產品分部結構下,一些活動會被分散進行，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行，如研制開發活動。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉移到那些工資水平低、擁有熟練技術工人的國家和免稅地區。

　　在全球產品分部結構下，下屬公司的運營并沒有太大的自主權，他們只是全球組織中的一個組成部分，談不上發揮獨立的戰略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協調就變得十分關鍵。由于專業化是全球化公司戰略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。一旦產品進行了最終裝配，就由母公司管理整個國際市場的營銷。

　　從優勢的角度看，全球產品分部結構的好處是獲得了更高的全球效率。全球產品分部結構最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越對母公司依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創造力，從而導致子公司對當地市場的反應能力受到限制。

　�、芘c“跨國戰略”相配套的“跨國結構”。

　　跨國戰略是將全球化戰略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰略類型。采用這種戰略的企業試圖通過發展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優勢，跨國結構因此而產生�？鐕�結構是從全球性產品——地區混合結構思路出發，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優化。

　　跨國結構試圖獲得全球區域分部結構和全球產品分部結構的優勢，其本質上是一個運作網絡，多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產品有絕對的控制權，對某些全球化產品提供支持，并控制其他部分全球化產品。為了有效地運作，跨國公司強調廣泛的水平聯系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應能力。全球性產品——區域混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。

　　跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區適應能力和組織學習能力。下屬公司仍可生產一到兩種提供給世界市場的產品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對其他產品承擔世界范圍的責任。換句話說，下屬公司可在某些地區起類似國內產品分部的作用，而在另一些地區承擔全球產品的責任。

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