【產業五種競爭力】

　　1.五力模型

　　波特認為，決定公司獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，而產業吸引力是由產業的市場結構決定的。產業的市場結構可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括潛在進入者的進入威脅、購買者的議價能力、替代品的替代威脅、供應者的議價能力及產業內現有企業的競爭。

　　(1)潛在進入者的進入威脅。

　　潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產業的企業一旦進入該產業，對該產業內現有企業的競爭地位和利潤以及產業的平均利潤率所造成的負面影響。潛在進入者進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，即進入新產業的障礙大小與預期現有企業對于新進入者的反應情況。它們統稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

　　①結構性障礙。波特指出存在七種主要的結構性障礙：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、與規模經濟無關的其他優勢及政府行為與政策。

　　如果按照貝恩的分類，上述七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢。

　　a.規模經濟。規模經濟是指在一定時期內，企業生產產品或者勞務的絕對量增加時，其單位產品固定成本相對下降。若一個產業的規模經濟顯著，就迫使產業新進入者必須加大投入，以較大的生產規模進入，并冒著產業在位者強烈反擊的風險;要么就只能以較小的規模進入，長期忍受高成本劣勢。

　　b.現有企業對關鍵資源的控制。現有企業對關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有在位企業控制了生產經營所必需的某種關鍵資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

　　(2)替代品的替代威脅。

　　替代品是指那些與本企業產品具有同樣功能或類似功能的產品。產業中現有產品與其替代品之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產業中現有企業的競爭戰略。替代品價格越低、質量越好，其對產業現有產品所能產生的競爭壓力就越強;反之，其所能產生的競爭壓力就越弱。

　　(3)供應商討價還價的能力。

　　一般來說，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的討價還價能力：

　　①供應商所在產業被一些具有穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。(由少數供應商主宰市場)

　　②供應商各企業的產品各具一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，再或者很難找到可與供應商企業產品相競爭的替代品。(供應商產品差異化程度大，替代品少)

　　③供應商能夠方便地實行前向一體化，而購買商難以進行后向一體化。(供應商易向前整合)

　　④如果供應商充分地掌握了購買商的有關信息，了解購買商的轉換成本，也會增加其討價還價的能力。(供應商掌握的信息充足)

　　(4)購買商討價還價的能力。

　　一般來說，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：

　　①賣方產業由大量相對來說規模較小的企業所組成，其購買商的總數較少，而每個購買商的購買量較大，占了供應商銷售量的很大比例。(購買商少，但采購量大)

　　②購買商所購買的產品基本上是一種標準化產品，同時向多個供應商購買產品在經濟上也完全可行。(采購的是標準化的產品，轉換成本低)

　　③購買商有能力實現后向一體化，而供應商難以前向一體化。(購買商易向后整合)

　　④當購買商充分了解市場需求、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼，保證自己從供應商那里得到最優惠的價格。(購買商掌握的信息充足)

　　(5)同業競爭者的競爭程度。

　　2.產業中的在位企業對付五種競爭力的戰略選擇

　　(1)公司必須進行自我競爭戰略定位，通過利用低成本優勢或差異化優勢把公司自身與產業五種競爭力相隔離，進而超越競爭對手。

　　(2)在市場有效細分的基礎上，聚焦于受五種競爭力影響更少的細分市場作為目標市場，即通過采用集中化戰略來獲取競爭優勢。

　　(3)公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價;還可以尋求進入阻絕戰略(如限制進入定價)來減少潛在進入者的威脅等。

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