三、綜合題

　　1. ABC集團公司位于北京，其經營范圍涉及多個領域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態旅游四個業務單元。隨著人們生活水平的提高，飲料行業市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料行業是一個高度競爭的行業;白酒行業在我國目前基本處于成熟，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現了負增長，ABC公司的白酒業務具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩定保持在前10名，而且擁有相當一部分穩定的顧客群;隨著人們生活水平的提高，人們對肉食的數量和質量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個增長較快的行業，ABC公司的肉食加工業務也是其傳統業務，其生產的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產品，在我國北方市場具有較高的市場占有率;生態旅游是近年來正在興起的產業，ABC公司的生態旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。

　　針對市場上飲料產品的狀況，ABC公司創新的推出果汁和蔬菜汁混合飲料(假設現有市場上不存在這種混合飲料);ABC公司即將開業生態園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養、兒童傳統游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。

　　要求：

　　1. 說明ABC集團公司采用了哪種類型的企業總體戰略。這種戰略的優點有哪些?

　　2. 依據波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態旅游所屬的產品類型。并簡要說明理由。

　　3. 說明ABC公司對飲料業務單元和生態旅游業務單元各自采用了何種競爭戰略。并簡要說明理由。

　　4. ABC公司在確定其生態旅游業務市場時對市場作了細分，根據該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細分市場的依據，并簡要說明理由。

　　2. 甲公司創辦于1981年，前身為全國最早的12家合資企業之一，主要生產錄音磁帶。在1985年轉而與香港長城電子合資生產電話機。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機、手機領域都取得了令人矚目的成績。2002年，甲公司手機業務銷售額和利潤額均做到了國產手機第一名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業務也跨入了國內三強之列。

　　以此，甲公司制定了雄心勃勃的“龍虎計劃”。而為了實現這個計劃中所定下的增長率，光靠企業自身的積累和滾動是無法達到的，必須進行大規模的兼并重組。另一方面，甲公司的兩大支柱產業電視機和手機在國內的業務也受到了嚴峻的挑戰，再加上中國加入WTO之后密集的反傾銷調查，進行跨國收購成為甲公司的最佳選擇。在公司領導人李某看來，跨國收購，既可以獲得核心技術，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國、歐盟設置的貿易壁壘，對甲公司來說可謂一舉三得。

　　2003年11月，甲公司與全球第四大消費電子制造商法國湯姆遜公司彩電業務合資，在深圳組建了合資企業TTE CORPORATION(簡稱TTE)。其中甲公司國際控股和湯姆遜分別持有TTE 67%和33%的股權。TTE方面稱，新公司的主要經營目標就是未來18個月內在北美、歐盟市場實現盈利。

　　就在人們對甲公司兼并湯姆遜的彩電業務津津樂道之時，甲公司再次出手。2004年6月18日，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認購協議”，合資組建移動電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55%股份。

　　經過多年的打拼，該公司業務構成逐漸明晰，主要由三大業務組成，其中多媒體電子產業占61.37%，移動通訊業占10.77%，家電產業占9.52%。如果按區域劃分，國內市場占55.38%，海外市場占44.62%。

　　2007年，席卷全球的金融危機使得全球相關產業環境低迷，也使得公司在海外的多家經銷商經營面臨困難，無法及時支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力也對該公司海外市場的經營帶來了很多變數。歐盟針對報廢電子產品開始實施電子垃圾的法規兩項，根據這兩項法規的規定，每出口歐盟一臺彩電或一部手機將被征收大約1到20歐元，一些大型電器還會更高。同時，含有鉛、汞等六種有害物質的電子產品將不得進入歐盟市場。中國企業在出口歐盟的時候，含有這些物質的產品必須用新型的環保材料代替。由于公司相關部門的員工沒有足夠的準備，給公司出口到歐盟的產品造成一定的損失，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。

　　要求：

　　(1)該公司在發展過程中主要采用的戰略類型是什么?此種戰略類型有什么好處?

　　(2)該公司并購的原因有哪些?

　　(3)該公司在經營過程中存在哪些風險?

　　3. 伊斯曼·柯達公司是著名的老牌大型跨國公司。1999年柯達全球銷售額達140.89億美元，名列美國1999年度500強企業的第124位，同期日本富士膠卷公司全球銷售額為125.89億美元，在全球500強排名第393位，有后來者居上之勢。然而，柯達不愧為有遠見有能力的能確保其“龍頭老大”寶座的企業，它通過建立廣泛的戰略聯盟及聯盟網絡，充分借助外力，力圖保持其在影像領域的領導者地位。

　　開發影像新技術的戰略聯盟費希爾領導摩托羅拉公司在利用戰略聯盟策略方面很精明。他受聘擔任柯達總裁后，又把這一做法引入了柯達。

　　1. 在開發APS上發起建立行業內的虛擬聯盟網絡。1992年，柯達向日本佳能、富士、尼康和美能達發出倡議，共同開發研制新一代照相機和新一代膠卷，即APS(高級照相系統)，并于當月達成共同合作協議，同時呼吁其他日本及海外有關廠家一致行動，為開發新一代攝影系統而共同努力。

　　(1)柯達與第一大競爭對手富士的合作。進入20世紀90年代，柯達與富士為了爭奪照相市場，相互爭執之詞不斷見諸報端，并且爭執不斷升級，甚至爭執到國會。盡管這樣，柯達與富士的高層領導卻就APS標準及其他方面不斷磋商。在爭取讓APS成為全球新一代膠卷的行為標準這個問題上，柯達與富士更希望看到一種雙贏局面。兩家公司于1996年9月初宣布正式攜手，除了行業內協調統一APS規定之外，還要在開發APS影像的家電產品上展開全面合作。

　　(2)柯達與柯尼卡合作。柯達與作為35毫米一次性照相機市場的主要競爭對手柯尼卡公司也達成協議，合作制造APS一次性照相機。柯尼卡計劃每年制造200萬架照相機，而照相機使用的膠卷，一部分注名柯達商標，一部分注名柯尼卡商標。這一協議對大約占有70%的日本一次性照相機市場的富士公司是一種直接挑戰。這一協議的最大得益者將是柯達，因為此舉對于增加柯達一次性相機在日本市場的份額，以及打破富士膠卷的壟斷局面十分有利。這充分說明，柯達與富士、柯尼卡及愛克發等在開發APS的合作中也充滿著爭奪。這正是競爭對手間建立戰略聯盟進行合作的雙重性質。

　　2. 爭奪中國影像市場的戰略聯盟。柯達也像富士一樣，用特許經營方式發展起龐大的加盟專賣店、沖擴店系統。柯達早在1999年4月就與我國國家郵政局合作，在我國市場推出電子照片專送服務，這是全球首例照片與數字技術及國際互聯網結合，與郵政網并軌推出的影像服務。面對“98協議”到期前后富士展開的大規模反擊，柯達也針對富士反擊的兩大重點方面，即數碼相機和數碼影像擴印店，利用組建戰略聯盟的手段進行布防、加固。其大動作主要有：2000年6月1日，柯達與工商銀行上海分行達成合作協議，為柯達快速彩色擴印店業主提供可長達3年的融資助業計劃。時隔一年，又與廣東發展銀行合作，推出個人助業貸款計劃，目的也是一樣，但兩者的合作更深入、規模更大，廣東發展銀行還為柯達經銷商提供高達人民幣10億元的綜合授信。在數碼影像方面，一是柯達聯姻上海海鷗公司，實施數碼攻略，建立了上海達海照相機有限公司，其生產的第一臺數碼相機已于2001年9月18日下線;二是與聯想集團的神州數碼公司達成營銷代理聯盟協議，神州數碼成為柯達數碼相機在我國的最大代理商。

　　要求：

　　(1)分析柯達公司采取了哪些形式的戰略聯盟?(至少分析三種)

　　(2)結合柯達公司分析特許經營這一發展戰略的類型。

　　(3)分析柯達公司是否采用合營企業的形式建立戰略聯盟，并簡述合營企業聯盟方式的優缺點。

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