42 甲公司成立于2004年，主營業務為氨綸生產，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產能力從成立之初的1000噸發展到目前的30000噸。2010年，公司開始向其他業務擴張，先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營等。但這種擴張不但沒有給企業帶來進一步的發展，反而拖累了主業經營。三家五星級酒店由于客源稀少，經營慘淡。只有高速公路的經營給企業帶來了一定回報，但也是寥寥無幾。

　　隨著我國紡織品生產和出口的快速發展，我國已成為全球最大的氨綸產銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者：一是以英威達、曉星為代表的在氨綸的生產規模、技術研發、品牌國際化、經營全球化方面具有優勢的跨國企業;二是已經擁有較大生產規模和自己核心生產技術的國內領先企業;三是以價格為主要競爭手段的國內中小型企業。面對競爭日趨激烈的市場，甲公司領導層經過慎重思考，決定剝離其他業務，回歸氨綸生產，專注于氨綸產業中的高定型氨綸，在工藝配方、反應機理、過程控制等方面形成自有專用技術，希望通過整合國內市場獲取更大的市場份額，形成較強的市場競爭力。

　　要求：

　　(1)根據以上資料判斷甲公司采用了哪些總體戰略和業務單位戰略?

　　(2)該公司實施的業務單位戰略的風險有哪些?

　　參考解析:

　　(1)甲公司在原有主業氨綸生產的基礎上，于2005年開始向其他業務擴張，先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營。由此可以判斷公司采取的是非相關多元化戰。但由于這種多元化的擴張并沒有給企業帶來進一步的發展，反而拖累了主業經營，公司隨即決定剝離其他業務，這屬于收縮型戰中的放棄戰。回歸氨綸生產，專注于氨綸產業中的高定型氨綸，在工藝配方、反應機理、過程控制等方面形成自有專用技術，希望通過整合國內市場獲取更大的市場份額，這屬于市場滲透戰。企業剝離其他業務回歸氨綸生產，并專注于氨綸產業中的高定型氨綸，由此可以看出該公司采用了業務單位戰中的集中化戰。

　　(2)集中化戰針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰。實施集中化戰的風險主要包括：

　�、侏M小的目標市場導致的風險;②購買者群體之間需求差異變小;③競爭對手的進入與競爭。

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