9. 企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位。下列表述中不屬于研發(fā)戰(zhàn)略定位的是(  )。

　　A.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)

　　B.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者

　　C.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者

　　D.成為成功產(chǎn)的差異化生產(chǎn)者

　　[答案]D

　　[解析]企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的定位包括：成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè);成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者;成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。(參見教材第88頁)

　　10. 下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系的說法中，不正確的是(  )。

　　A.錢德勒首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論

　　B.企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化

　　C.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有前導(dǎo)性

　　D.當管理人員感到組織結(jié)構(gòu)的變化會威脅他們個人的地位、權(quán)利時，就會抵制結(jié)構(gòu)的變革

　　[答案]C

　　[解析]戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，選項C錯誤。(參見教材第155頁)

　　11. 日本一家汽車公司的創(chuàng)始人在生前為所在的汽車公司制定了一百多年的戰(zhàn)略計劃，但是由于企業(yè)所處環(huán)境的變化，導(dǎo)致該公司按照制定好的戰(zhàn)略實施了近十年左右之后，就難以執(zhí)行下去了，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略失效。根據(jù)上述案例，該汽車公司導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因是(  )。

　　A.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望

　　B.戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻

　　C.用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守

　　D.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等

　　[答案]D

　　[解析]導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因很多，主要有以下幾點：①企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望;②戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;③戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口;④用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守;⑤公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤;⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。由于企業(yè)所處的環(huán)境在時刻變化，之前制定的戰(zhàn)略可能難以適應(yīng)環(huán)境的變化，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略失效。(參見教材第164頁)

　　12. 甲企業(yè)是一家大型私營上市公司，其每一年度都會對各個業(yè)務(wù)項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，重新判斷所有的費用，并根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。甲企業(yè)編制預(yù)算的方法屬于(  )。

　　A.零基預(yù)算 B.增量預(yù)算

　　C.彈性預(yù)算 D.固定預(yù)算

　　[答案]A

　　[解析]零基預(yù)算，是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。(參見教材第170頁)

　　13. 甲企業(yè)是我國一家化工企業(yè)，其煙囪排出的廢氣會對空氣產(chǎn)生非常嚴重的污染。從風(fēng)險種類角度來看，該企業(yè)面臨的風(fēng)險屬于(  )。

　　A.技術(shù)風(fēng)險 B.自然環(huán)境風(fēng)險

　　C.市場風(fēng)險 D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險

　　[答案]B

　　[解析]自然環(huán)境風(fēng)險，是指企業(yè)由于其自身或影響業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險。甲化工企業(yè)排出的廢氣會給該公司帶來自然環(huán)境風(fēng)險。(參見教材第189頁)

　　14. 乙公司是一家上市公司，在風(fēng)險管理過程中非常注重風(fēng)險管理工具的使用。下列表述中屬于風(fēng)險承擔(dān)的是(  )。

　　A.對于已經(jīng)辨識出的風(fēng)險，從成本效益角度考慮，風(fēng)險管理的成本較高

　　B.該公司拒絕與信用不好的交易對手進行交易

　　C.放松交易客戶的信用標準

　　D.與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，當風(fēng)險發(fā)生時，公司可以從銀行獲得一定的應(yīng)急資本金

　　[答案]A

　　[解析]選項A屬于風(fēng)險承擔(dān);選項B屬于風(fēng)險規(guī)避;選項C屬于風(fēng)險轉(zhuǎn)換;選項D屬于風(fēng)險補償。(參見教材第204-205頁)

　　15. 下列不屬于風(fēng)險理財特點的是(  )。

　　A.風(fēng)險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險事件可能引起的直接損失程度

　　B.風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，量化的標準較高

　　C.風(fēng)險理財?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽等難以衡量其價值的風(fēng)險

　　D.風(fēng)險理財與公司整體風(fēng)險管理策略一致

　　[答案]D

　　[解析]風(fēng)險理財?shù)奶攸c包括：

　　(1)風(fēng)險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險事件可能引起的直接損失程度。

　　(2)風(fēng)險理財需要判斷風(fēng)險的定價，因此量化的標準較高，即不僅需要風(fēng)險事件的可能性和損失的分布，更需要量化風(fēng)險本身的價值。

　　(3)風(fēng)險理財?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽等難以衡量其價值的風(fēng)險，也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。

　　(4)風(fēng)險理財手段技術(shù)強，許多風(fēng)險理財工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險特性，使用不當容易造成重大損失。

　　風(fēng)險理財與公司整體風(fēng)險管理策略一致屬于選擇風(fēng)險理財策略的原則和要求，選項D錯誤。(參見教材第212-213頁)

　　16. 某年冬天美國北方大雪紛飛，電線被積雪壓斷，嚴重影響通信。后來電信公司經(jīng)理召開了一個座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守自由思考、延遲評判等原則。當有人提出乘坐直升機掃電線上的積雪時，某一工程師由此突發(fā)奇想，提出依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳扇落電線上積雪的主意，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想。最終電信公司采用了這一大膽的方案，一個久懸未決的難題，最終得到了巧妙的解決。這種風(fēng)險管理的技術(shù)與方法屬于(  )。

　　A.頭腦風(fēng)暴法 B.德爾菲法

　　C.情景分析法 D.馬爾科夫分析法

　　[答案]A

　　[解析]頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是指刺激并鼓勵一群知識淵博、知悉風(fēng)險情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。該電信公司召集不同專業(yè)的技術(shù)人員成立座談會，大家暢所欲言，最終提出依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳扇落電線上積雪的方法，解決了久懸未決的難題，采用的是頭腦風(fēng)暴法。(參見教材第224-225頁)

　　相關(guān)推薦：

　　2014注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》高頻考點匯總