工作語言是英語，中高層們每周和美國總部開電話會議，一年去幾次西雅圖。負責物流的副總裁是新加坡人，IT部門等絕大部分是老外。

　　在面試新員工時，會有一位“bar raiser(抬杠者)”出現，他不是HR，也不是用人部門的主管，他只是來判斷你身上的“氣味”和亞馬遜的價值文化是否相一致，以及你是否有高于亞馬遜員工平均水平的某一方面特長。

　　這早已不是雷軍或陳年手下，那個賣精品書和音像制品，馬連道上的草根卓越。它如今叫卓越亞馬遜，位于北京的CBD。

　　回到五年前的8 月：亞馬遜(Amazon.com)宣布7500萬美元收購卓越有限公司。那時，卓越網(joyo.com)是國內的網上圖書音像零售商。

　　而今，joyo.com已變成了amazon.cn.

　　一場動及筋骨的商業再造運動，則在這五年間發生著。

　　重新定位

　　從5萬到130萬。

　　在過去的5年內，招聘買手，擴充產品線，卓越的商品種類逐漸從6條產品線擴充到了22條，從5萬種擴充到了約130萬種。

　　這是王漢華完成的功課之一，王是卓越亞馬遜總裁。

　　2005年6月，收購發生近一年后，卓越前任總裁林水星與執行副總裁陳年雙雙離職。對于離職原因，陳年接受媒體采訪時曾說：因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規劃太艱難了，因為美國人基本上根本不聽你的，我的2005年新規劃出不來。

　　陳年的失落，正是因為這群美國人想用“亞馬遜模式”再造卓越。

　　很多人認為，卓越當年的成功走的是“精品路線”，與靠規模取勝的亞馬遜氣質并不相同;而且中國市場也有別于美國。

　　當當網總裁李國慶并不看好兩者的結合，他接受媒體采訪的時候曾表示，“亞馬遜和卓越在商業模式上的差異太大，要想順利實現業務轉型和管理磨合，沒有一到兩年的時間根本做不到�！�

　　實際上，兩者的磨合大大超過了兩年的時間。

　　“在收購之后，有兩點，是亞馬遜決定要改變的，第一便是整個公司的定位�！蓖鯘h華回憶道。換句話說，他們希望原來“小而精”，只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

　　這在陳年看來，是不適合中國市場的做法，因為消費者購買習慣、物流環境、物價水平等，中國和美國、日本等完全不一樣。日本的亞馬遜就是完全移植美國的模式。

　　不過在王漢華手中，這成了必須執行的任務。在亞馬遜人看來，原本的做法“與互聯網的精神不太符合，電子商務的成立有一個基本的假設，就是沒有貨架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也沒有培育互聯網天然的“長尾”盈利能力。

　　如今為大多數互聯網人士所熟悉的《長尾理論》的核心是顛覆帕累托2/8定律：其作者Chris Anderson認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據的市場份額，就可以和那些熱賣品所占據的市場份額匹敵甚至更大。

　　卓越之前踐行的是少品種，大批量的模式，無法發掘長尾價值。這意味著舊卓越模式僅僅只是前端“變臉”——把商品從實體店搬到虛擬網店上來。而作為收購者，2004年的亞馬遜有26%的營業額來自書籍音像之外的產品和服務。

　　事后看來，百貨化發展，成為越來越多電子商務“殊途同歸”的選擇，無論京東、紅孩子，還是當當。從服裝這個細分市場切入再創業的陳年，如今也帶著Vancl涉足了鞋、家居等越來越多的產品線。

　　“電子商務企業，在我看來實際上真的就是一個服務行業，你的利潤也不在于低買高賣，關鍵在服務。消費者要什么，你就提供什么�！崩^王漢華后進來的郭朝暉，已經能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托羅拉就職，現在是卓越副總裁，負責消費電子等硬線產品類，幾乎從零品類做起。

　　客戶導向

　　從零做起，擴充品類，對郭朝暉來說還不是最大的挑戰。在卓越每周的公司高層管理會議上，讓郭朝暉出一身汗的則是下面這件事。

　　卓越內部例會的第一項議程，就是由客服總監統計并公告客戶滿意度情況，“包括你選這個單品，有多少個用戶打進電話投訴，為什么。(我)往往得花好長時間準備(回答)，到底出了什么事，是產品質量問題還是備貨不好，還是我的頁面沒寫清楚。開完會，我第一件事就是把這些問題趕緊解決了�！惫�朝暉說。

　　在公司給郭朝暉的考核指標中，核心的指標是客戶體驗，然后才是財務指標。

　　事實上，這正是亞馬遜收購卓越后下決心要改變的另一件事情——用戶體驗。

　　而這，也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini曾說：在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王還是一位心理學博士，這和數學家、IT專家一樣，在亞馬遜總部尤其吃香，因為他們需要揣摩消費者的心思。

　　2007年，貝索斯到華，問王漢華的第一個問題是：你的用戶Happy嗎?