質疑：這樣招聘HR總監?

　　眾多知名企業在聘任過程中對職位理解膚淺，反映出這些知名企業在人力資源基礎管理上的理論與實踐欠缺。筆者從中摘取了一個案例，希望通過與讀者共同分析方案解決過程，明確人力資源管理技術的一些基本方式方法，并探究人力資源部門在現代企業經營管理中的角色轉換。

　　案例：招聘HR總監

　　A投資公司資產逾30億元人民幣，目前控股多家海內外上市公司，近年來在國內主要是以證券市場運做為主，較少涉足產業經營。托管某B集團后，A投資公司公開高薪招聘派駐B集團的人力資源總監，并且委托多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開列的條件如下：

　　1.年齡在32-40歲之間，碩士以上學歷;

　　2.五年以上大型企業人力資源管理經驗，至少擔任三年人力資源總監;

　　3.熟悉中國勞動人事政策及相關法律、法規;

　　4.熟悉中西文化，西方人力資源理論;

　　5.富有團隊精神和戰略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力;

　　6.年薪20萬以上。

　　表面看來，這家獵頭公司給出的資質要求較為明確。然而對于應聘者來說，這里有許多標準難以有效量化，缺乏詳盡的崗位工作內容、流程描述與工作目標要求，而這對于一個真正懂行的人力資源總監來說是至關重要的，因為他(她)要借此判斷自己的工作經驗與能力特點能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。

　　筆者在與A投資公司的接觸過程中，發現對要招聘什么樣的人力資源總監，A公司自身實際上也模糊不清。A公司雖然在道理上明白人力資源總監這一職位的重要，然而并不能明確人力資源總監及其所屬部門在公司經營戰略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內容與流程及工作目標要求，因而難以對這一職位提出客觀的評價與要求，招聘周期過長、招聘費用加大，甚至可能在社會上形成一定負面影響。而難以設計、實施與此高管職位相對應的崗前定向培訓和工作鋪墊，則導致不能理性規避其工作過程中由于能力原因及工作失誤造成的失敗風險，加大了聘任失敗的可能。

　　我們最不愿意看到卻最容易發生的情況，就是聘任失敗不是由于應聘者工作能力與人品的原因，而是由于應聘者的個人專長與崗位工作要求不相匹配，從而導致工作不能有效開展。這無論對于用人單位還是應聘者來說，都意味著巨大的實際利益與機會損失。

　　鑒于此，筆者對A公司進行了較為詳細的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監的具體工作環境，以期用現代人力資源的理念與方法，找出A公司人力資源總監聘任的解決方案。

　　分析：HR總監做什么?

　　人力資源總監作為人力資源部門戰略的制訂與執行者，要制訂切實的目標與計劃、提供有效的組織與資源保障，并監督指導實施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動地提供服務，而是以其為中心主動參與。具體到A公司(B集團)戰略制訂，人力資源總監要完成以下工作：

　　1.對A公司(B集團)自身及所屬產業與市場格局進行全方位調研與深入剖析，了解自身及產業資源配置狀況，把握產業發展趨勢，尋找資產優化重組突破方向，明確相關資源調配途徑;

　　2.提出資產優化重組方案，進行可行性分析、篩選與論證;

　　3.建立資本運作模型，進行可行性分析、論證;

　　4.在此基礎上給出人力資源配置及組織保證體系設計方案。

　　具體到這個調研過程，在明確調研目的、目標與計劃的前提下，要選擇最為合適的人員(不一定都在企業內部)，建立高效的組織(不一定是固定的部門)，確定科學合理的流程(便于質量控制)，規范制度保障體系(減少偏差)，以保證調研結果的真實可信。這個過程，從某種程度來講，類似于一個導師般的人物。

　　對于人力資源總監而言，如果說戰略的制定還主要是程式化的工作，那么戰略的實施幾無固定程序可循，他的水準高低正是從對資源的調配指揮得以體現。資源的優化配置首先意味著對資源的控制與爭奪，在這里，資源已不僅僅指有形的資產，還有無形的社會力量，它包括政府(包括證監部門)、媒體、專家等一切可以對經濟活動施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說，正是這種無形的社會力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優化整合的資源就是政府、媒體、專家網絡，將三者與自身企業納入共同的體系之中，以取得機制上的保障。

　　因而，從A公司托管B集團起，人力資源管理者就要兼顧公司各利益主體，并在此基礎上，尋求公司利益的最大化與最優化。與此同時，在服從A公司產業整合要求下，還必須領導人力資源部完成B集團內部的組織再造，這是A公司整體人力資源計劃的一個組成部分。從企業內部來講，首先是要建立企業內部不同利益主體之間信息傳遞、溝通的渠道，甚至利用信息不對稱來平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無形。當全面完成對B集團的購并及組織改造，理順B集團外部生存環境后，接下來人力資源部就要著手準備產業整合，落實戰略實施所需的人力及組織保障體系。