別具一格的杜邦培訓

　　為員工量體裁衣

　　作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。

　　杜邦公司擁有一套系統的培訓體系。雖然公司的培訓協調員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業務發展需求等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發給杜邦各業務主管。根據員工的工作范圍，結合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

　　杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務英語寫作、有效的辦公室工作等內容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。

　　為了保證員工的整體素質，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業務或技術專長的員工，小到普通職員，大到資深經理都可作為知識教師給員工們講授相關的業和知識。

　　海爾的個人生涯培訓

　　個性化的培訓是對人才最大的激勵

　　“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。

　　海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。“海豚式升遷”就來源于此。如一個員工進廠以后工作比較好。但他是從班組長到分廠廠長(主要是生產和系統)干起來的;如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

　　有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養和鍛煉了干部。

　　“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。

　　一個人長久地干一件工作，久而久之會形成固化的思維方式及知識結構，這對海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想像的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。

　　“實戰方式”，也是海爾培訓的一大特點。

　　技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡是最劣事跡，)當日利用班后的時間立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。

　　海爾建立了內部培訓教師師資網絡、內部培訓管理員網絡、外部培訓網絡等.為培養出國際水平的管理人才,海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地——海爾大學。