查看匯總：2015年人力資源管理師考試案例分析匯總

　　績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。

　　案例

　　B企業是一家國有控股企業，為了激勵員工，企業引進績效管理。由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。很多年過去了，企業始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。于是企業干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據銷售收入確定獎金總額，然后再根據部門系數和崗位系數進行分配。實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結果和銷售部門的業績掛鉤?職能部門的工作有多少是銷售部門直接關聯的?為什么銷售業績不好，職能部門的員工就拿不到獎金?對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現了大量離職現象。

　　那么，到底什么是績效管理?難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據自己的主觀判斷對員工進行打分?當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業績掛鉤?

　　最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤。后來，隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，企業開始關注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業績相結合，企業開始從財務角度看待績效，企業使用少數幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

　　最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業開始系統化地看待績效管理，從戰略的高度出發，首先通過平衡計分卡戰略地圖的工具梳理公司的戰略目標體系，把公司的戰略目標分解成財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的目標。根據梳理出來的系統化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業績合同。在執行環節，通過上下級持續進行的經營檢討和績效面談，對績效管理的執行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現的趨勢，也是我國績效管理未來的發展方向。

　　如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環節，分別是：1、組織梳理;2、戰略目標梳理;3、績效指標體系梳理;4、績效輔導，5、績效考核面談;6、績效激勵。

　　第一環節，組織梳理。

　　在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

　　為什么要做這個工作，不做行不行?

　　不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關系混亂”、“多頭領導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現象非常普遍。

　　非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工;如果管理匯報關系混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人;如果崗位設置不清晰，企業有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。

　　因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

　　第二環節，戰略梳理。

　　企業未來1-3年要往哪個方向發展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

　　不做戰略梳理行不行?不做戰略梳理會對績效管理形成什么影響?

　　如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，績效管理是績效管理，戰略與績效管理兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果是，績效考核的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考核里沒有得到體現。

　　最終的結果是，企業高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關注，我們憑什么那么認真?”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業的績效管理體系運行也是這樣一個結局。

　　面對這樣的結局，很多企業人力資源部門還表現出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’，之后卻沒有任何反饋?”

　　其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰略落地與企業運營體系當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結合起來。

　　第三個環節，績效考核指標梳理

　　前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據前面梳理的戰略目標與績效考核指標，結合考核指標與企業戰略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結合的指標，一般考核指標的數量在5-8個以內。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現象。通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業績合同，作為后續績效管理工作的評價尺度。

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