u 內部環境。

　　(1)戰略規劃。

　　發展創新時期/穩健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。

　　(2)組織生命周期。

　　² 擴張期：著重于人力資源招募。

　　² 平臺期：著重于人力資源局部調整。

　　² 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。

　　(3)財務預算。

　　財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數量及可支付的工資水平。

　　(4)組織文化及管理風格。

　　組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。

　　2.組織人力資源配置狀況分析。

　　n 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協調合作，充分開發利用員工，使組織目標得以實現。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。

　　n 分析維度：五個維度。

　　(1)人與事總量配置分析。

　　Ø 它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發展而變化。組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數量匹配是動態的。

　　Ø 實際中三種情況：

　　·人力資源過剩—利用多種渠道妥善安置。轉業訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。

　　·人力資源不足—單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。

　　·人力資源過剩與不足并存—調整現有人力資源結構。

　　(2)人與事結構配置分析.

　　Ø 它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

　　Ø 工具：單位崗位與人員配置表

　　注：W1-熟練工 W2-技工 M-管理者

　　(3)人與事質量配置分析。

　　Ø 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。

　　實際中的兩種情況：

　　·人員素質低于崗位要求—職業培訓，降職。

　　·人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。

　　Ø 怎樣看待人才高消費?

　　負面效應：

　　1/高才低用的浪費

　　2/高成本

　　(4)人與工作負荷是否合理狀況分析。

　　體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。

　　(5)人員使用效果分析。

　　Ø 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。

　　Ø 工具：人員使用效果分析